Scott, the ScrumMaster

Scott, the ScrumMaster

In den letzten zwei Jahrzehnten waren Unternehmen so darauf konzentriert, outzusourcen und offzushoren, dass sie damit auch Know-how und Innovation ausgelagert haben. Sie haben ihre Strukturen so kostenperfektioniert, dass sie damit auch die Motivation ihrer Mitarbeiter ins Spreadsheetformat gepresst und in der breiteren Betrachtung die Kaufkraft des heimischen Markts unterminiert haben. Die Kosten zu reduzieren, indem man Wissensarbeiter entlässt oder ihnen jeglichen kreativen Freiraum nimmt, ist vollkommener Schwachsinn. In den USA musste man diesen Fehler mit Rekordarbeitslosigkeit bezahlen. Wer keine Arbeit hat, kann auch nichts kaufen und die Verantwortlichen beginnen allmählich, die Wertschöpfung wieder zurückzuholen. Erst in der Krise haben viele begriffen, dass ein Unternehmen – gerade in wissensintensiven Branchen – mit Optimierungsexzessen sein Tafelsilber verkauft. Das Kapital steckt in den Köpfen der Menschen. Wer es mit vorsintflutlichem Management und zermürbenden, nicht wertschöpfenden internen Prozessen lähmt, statt es zu hegen und zu pflegen, hat die Zukunft auf Sand gebaut.

Denn plötzlich stehen wir vor Kunden, für die „möglichst billig“ doch nicht alles ist – falls es überhaupt besonders wichtig ist. Wir stehen vor Kunden, die das Besondere wollen, das Außergewöhnliche und „Schöne“, vom Standpunkt des Designs aus betrachtet, das sie, die Kunden, in den Mittelpunkt stellt. Schon vor mehr als zehn Jahren hat Tom Peters vorgeschlagen, dass Firmen endlich wie Professional Service Firms denken sollten. Reinhard Sprenger stößt mit Radikal führen in dasselbe Horn: Schaut nach außen und löst die Probleme eurer Kunden! Für Firmen wie Google oder Apple ist das offensichtlich. Aber liest man sich durch die Wirtschaftsteile der Tageszeitungen, geht es dort immer nur um die Probleme, die deutsche Unternehmen mit sich selbst haben. Im Mittelpunkt stehen weder die Produkte noch die Kunden, sondern die Firmenpolitik. Neulich las ich zum Beispiel, dass McKinsey und Lufthansa Technik gemeinsam ein neues Beratungsunternehmen gründen wollen. Das ist großartig und komisch zugleich. Beraterfirmen beginnen wichtiger zu werden als der eigentliche Produzent. Aber die Wertschöpfung liegt ja nicht in der Beratung. So leid mir das selbst tut: Ich als Scrum-Berater erhöhe die Wertschöpfung meiner Kunden, aber wir erzeugen keine neuen Kunden für unsere Kunden.

Lieber Labor statt Museum!

Soll Deutschlands Wertschöpfung in Zukunft darin bestehen, zum Museum für chinesische, russische und japanische Touristen zu werden? Oder wollen wir auf Teams hervorragend ausgebildeter junger Menschen setzen, die ohne traditionelle hierarchische Organisationsformen produktiv zusammenarbeiten? Die Lust am Schöpferischen haben und Deutschland wieder zum Standort der Innovation machen, anstatt sich wegen gescheiterter Projekte gegenseitig mit Dreck zu bewerfen? Geld ist durch das Kaputtsparen ja genug da, um solche Teams mit dem nötigen finanziellen Proviant auszustatten und neu durchzustarten.

Geld ist aber nicht das Einzige, was benötigt wird. Für Unternehmen, die den ruinösen Preiskampf der letzten Jahre überlebt haben, ohne auf den Outsourcing-Zug aufgesprungen zu sein, ist der wiederentdeckte Kunde die Chance auf entscheidende Wettbewerbsvorteile. Mit einer effektiven Management-Methode können sie diesen entscheidenden Vorteil – ihr Know-how – noch besser ausspielen. Scrum ist für mich ein solches Management-Framework. Damit lässt sich der notwendige Rahmen schaffen, in dem Teams neue, technisch ausgereifte Produkte entwickeln können.

Dass das funktioniert, sehen wir in der Software-Industrie schon längst. Scrum und andere agile Methoden haben diese Sparte in den letzten fünf Jahren regelrecht umgekrempelt. Trotzdem haben auch in diesen Unternehmen viele noch nicht verstanden, dass Größeres dahintersteckt: Mit Scrum als Management-Framework können gut ausgebildete Menschen ihre Fähigkeiten so einbringen, dass Europa im globalen Wettbewerb einmal mehr die Nase vorne haben könnte. Das funktioniert aber nur, wenn wir über die klischeehaften Vorstellungen von Scrum hinausgehen und verstehen, dass es mehr ist als eine Software-Entwicklungsmethode:

Scrum ist der Schlüssel zu einer fundamentalen Veränderung unserer Unternehmenslandschaft.

Vordergründig ist Scrum ein Weg der teamzentrierten Selbstorganisation. Genau betrachtet bietet Scrum aber die Chance, kunden- und nutzenfokussiert zu arbeiten, indem wir näher an den User rücken, die Techniker direkt mit dem User reden lassen. Dadurch können wir schneller neue, kleinere Produkte liefern. Die Entwicklung von Apps macht es vor: Wenig Funktionalität liefern, gerade genug Nutzen bieten, damit man bei diesem Produkt bleibt. Gleichzeitig schließt es die Möglichkeit ein, cross-funktionale Teams zu bilden. Teams, in denen technisch gut ausgebildete Leute – Ingenieuere, Software-Entwickler, Designer – mit Geisteswissenschaftlern oder Betriebswirten zusammenarbeiten. Eigentlich logisch und ein Muss für eine hochentwickelte Technologie-Gesellschaft – de facto passiert das aber noch immer viel zu selten. Würden das die großen Konzernfische verstehen, müssten sie nicht sozialverträglich Kosten reduzieren, indem sie ihr Kapital abbauen. Eben dieses wegbilanzierte menschliche Potential könnte mit der richtigen Management-Methode produktiv gehoben und wertschöpfend für die Unternehmen und damit auch für die Gesellschaft eingesetzt werden.

Kreative Denker statt Systemerhalter!

Was wir für diesen neuen Weg unbedingt brauchen, ist die kreative Kraft der nächsten Generationen. Sie müssen neue Wege gehen (dürfen), andere, als es die Eltern vorgemacht haben. Allerdings machen wir es ihnen dabei nicht immer leicht. Auf der einen Seite zerren Unternehmen an ihnen, die weniger auf der Suche nach selbstständig denkenden Mitarbeitern sind als nach stromlinienförmigen, schematreuen Lebensläufen und Lebensentwürfen. „Persönlichkeiten“ müssen in die Schablonen der Personalabteilungen passen, die mit 08/15-Auswahlverfahren nicht die besten, sondern die konformsten Mitarbeiter suchen. Nur ein Studium ist was wert und das bitte in Rekordzeit, mit den obligativen Praktika in Unternehmen, die gemeinhin als „Top“ bezeichnet werden – weil sie groß sind, nicht weil sie besonders innovativ sind. Die finanziell ausgebluteten Universitäten versuchen, mit ständig neuen Studiengängen Nachschub zu produzieren und werten sich dabei mitunter selbst ab. Zeit und personelle Kapazitäten für den einzelnen Studenten gibt es nicht, junge Menschen werden nicht mehr gebildet, sondern durch das Studium gepeitscht und für die uniformen Anforderungen des Arbeitsmarktes passend gemacht. „Aus-gebildet“, statt gebildet. Was dabei rauskommt, sind selten selbstständige Denker. Es ist Kanonenfutter für die Konzerne, es sind keine kreativen und progressiven jungen Leute. Wir produzieren intellektuelles Mittelmaß. Wir brauchen aber nicht noch mehr vom Gleichen, nicht noch mehr Angepasstheit, sondern Mut.

Auf der anderen Seite zerrt eine Gesellschaft mit ihren traditionellen Lebenskonzepten an den jungen Menschen. Mobilität ist die Quintessenz und Grundvoraussetzung unserer globalen Wirtschaft. Der Wunsch nach Heim und Familie existiert berechtigterweise nach wie vor in den Köpfen der Generation, der es materiell nie an etwas gefehlt hat, die sich von Kindesbeinen an in sozialen Netzwerken bewegt und bereits in jungen Jahren oft weiter gereist ist, als manch‘ Älterer in seinem ganzen Leben. Dass sie beides leben können – familiäres Zuhause und die weite Welt – ist aber noch immer nicht selbstverständlich. Gerade jungen Frauen macht es die deutsche Gesellschaft mit großer Beharrlichkeit schwer. Während es in Schweden oder Frankreich seit jeher ein gut ausgebautes Kinderbetreuungssystem möglich macht, dass beide Elternteile ohne schlechtes Gewissen ihre Berufe ausüben können, drängen wir hervorragend ausgebildete Frauen in das Lebenskonzept der Hausfrau der 1950er. Die Entscheidung für ein Kind ist oft die Entscheidung gegen die Karriere, die vielversprechend begonnen hat. Frauen mit kleinen Kindern sind Störfaktoren im Betriebsablauf und daher verstaut man sie nach ihrer Rückkehr in den Beruf vorsorglich in verantwortungsfreien Halbtags-Aufgaben. Leisten kann sich das unsere Gesellschaft eigentlich nicht – zumindest nicht solange, wie wir lauthals den Fachkräftemangel beklagen.

Wenn wir der gerade heranreifende Generation der jetzt 20-Jährigen, die so gut ausgebildet ist wie niemals zuvor, in den Unternehmen so wenig Spielraum zur Entfaltung geben wie niemals zuvor, wenn wir ihnen so wie in Italien und Spanien gerade einmal 1.000 Euro im Monat zum Leben lassen, wenn wir von ihnen maximale Mobilität verlangen und gleichzeitig die gesellschaftlichen Fußfesseln anlegen, dürfen wir uns keine wirtschaftlichen Quantensprünge erhoffen. Wir vergeuden damit das höchste Gut Europas – gut ausgebildete junge Menschen.

Lasst uns in der am schnellsten wachsenden Industrie unseres Planeten, der Softwareindustrie, ausprobieren, wie wir mit diesem Management-Framework schneller werden können als die Konkurrenten in China, Japan und den USA. Natürlich, dazu müssen wir die Prozesse in unseren etablierten und mittlerweile teils menschenfeindlichen Großunternehmen wieder darauf trimmen, dass sich Mitarbeiter einbringen können. Dann haben auch die nachrückenden Generationen eine Perspektive und werden gebraucht. In cross-funktionalen, multidisziplinären Produktentwicklungsteams brauchen wir mehr als nur eindimensionale Kompetenzen. Alte Hasen und junges Gemüse können zusammen die Ideen heben, mit denen Unternehmen im globalen Wettbewerb bestehen werden. Wir haben keine Zeit mehr, auf das Funktionieren der alten Geschäftsmodelle zu hoffen. Das werden sie nämlich nicht.

Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln

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Mehr zu Scrum im Standardwerk von Boris Gloger Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln.

Bild: © Boris Gloger