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Bei einem supertollen Massive Open Online Course (MOOC) zum Thema Management 2.0 wurde an uns Experten die Frage gestellt, was denn den Paradigmenwechsel bei Projekten ausmache? Die Runde der Experten bestand aus Bjorn Schotte, Heinz Erretskamp und mir. Moderiert wurde das Interview von Simon Dückert, dem Organisator des MOOCs.

Die vorausgegangenen Papers, die wir als Experten zum MOOC geschrieben hatten, ließen dabei den Eindruck aufkommen, dass wir Projekte 2.0 mehr oder weniger mit agilem Projektmanagement gleichsetzen würden. Nun ja – ehrlich gesagt, war das implizit logisch, da die Experten aus diesem Bereich kamen.

Doch die XING Gruppe, die sich beim MOOC untereinander über die Inhalte austauscht, ließ zum Glück die Frage aufkommen: Ist das Projekte 2.0 gleichzusetzen mit agilen Projekten = agilem Projektmanagement?

 

Diese Frage löste bei mir einige Überlegungen aus: Projekte 2.0 muss darauf basieren, dass wir vollkommen neu über Projekte, ihr Wesen und ihre Eigenschaften nachdenken. Dabei sollten wir über die Softwareentwicklung hinaus und über die Methoden des agiles Projektmanagement hinaus nachdenken.

Der Paradigmenwechsel im Denken von Projekten beginnt damit, dass wir erkennen, dass Projekte in unserem Umfeld nicht komplizierte, sondern komplexe Fragestellungen zu lösen versuchen. Komplexe Fragestellungen brauchen vollkommen andere Zugangsweisen als komplizierte Fragestellungen.

Komplexe Fragestellungen haben die Eigenschaft, emergentes Verhalten anzunehmen. Anders ausgedrückt: Die Frage- oder Problemstellung verändert sich während der Laufzeit der Beschäftigung mit dem Projekt.  Björn Schotte sagte es sehr treffend: „Es geht darum, eine Antwort auf eine nicht bekannte Frage zu bekommen.“ Wenn Projekte 2.0 sich also mit Fragen beschäftigen, von denen wir die Frage nicht einmal kennen, dann benötigen wir a) eine implizit lernende Herangehensweise an die Problemstellung und b) eine Herangehensweise, die während der Laufzeit des Projektes etwas zurückgibt. Oder anders: Der „Revenue“ des Projektes muss zur Laufzeit des Projektes generiert werden, denn wir wissen nicht

1. Wann es wirklich liefern wird,

2. Wann es fertig ist,

3. Welchen Gewinn wir davon zu erwarten haben.

Dabei ist es also notwendig, sich erstens mit dem Unbekannten auseinander zu setzen, und andererseits ist es heute notwendig, die Komplexität des Vorhabens in seiner Gänze im Projekt zuzulassen.

 

Vier Ideen werden uns dabei helfen, dieses neue Vorgehen zu etablieren:

1. Aus der Projektmanagement-Methode „Dragon Dreaming“ kommt die Idee, dass wir dabei u.a. das Eigeninteresse aller Projektbeteiligten erfragen und festhalten müssen. Dieses Eigeninteresse ist es, was später ermöglicht, dass für alle klar ist: Das Projekt muss erfolgreich sein.

2. Aus dem Mindset der Dynamic Facilitation möchte ich an dieser Stelle noch die Idee hinzufügen, dass wir die Emotionen im Projekt mitdenken und mitnutzen müssen. Die Menschen im Projekt haben basierend auf ihren eigenen Ideen und eigenen Überzeugungen die Kraft, das Projekt voranzubringen.

3. Die Idee, die ich der Arbeit mit den Kommunikationslotsen verdanke, ist sich klar zu machen, dass wir die Komplexität eines Projekts bereits am Anfang des Projekts zulassen müssen, dass wir also schon von Beginn an, alle Beteiligten mit ihren möglichst unterschiedlichen Zugangsweisen ins Projekt hineinlassen.

4. Nimmt man nun Scrum noch hinzu und stärkt den Gedanken der Selbstorganisation des gebildeten Teams, das sich auf eine Fragestellung – die Projektausgangsfrage – gerichtet mit dem Projekt beschäftigt, dann wird diese Gruppe von Menschen zu einem Team wachsen, das die Aufgabe lösen wird.

Projekte 2.0 ist noch nicht fertig gedacht – was wir brauchen ist ein Zugang, der es ermöglicht, angstfrei voranzuschreiten, aus der Box zu denken und nicht zwanghaft und panisch zu versuchen, das Projekt erfolgreich zu machen. Wir werden mit unseren Projekten Erfolge haben, wenn wir das Wesen von komplexen Vorhaben noch besser verstehen, wenn wir zur Laufzeit dieser Vorhaben Chaos und Unklarheiten zulassen, wenn wir dabei den Menschen, die diese Vorhaben vorantreiben, trauen. Vertrauen können wir Ihnen, weil sie einen „Stake“ darin haben – sie haben nicht nur Anforderungen daran, sondern auch einen Gewinn.

Das gesamte Interview kann von Euch hier angeschaut werden: http://www.youtube.com/watch?v=y2Rq7W1qjcc

Gloger, Scrum, 4.A.

Gloger, Scrum, 4.A.

 

Zum Thema Scrum können Sie sich auch jederzeit in die vierte Auflage des Titels Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln von Boris Gloger einlesen.

Auch erscheint im kommenden Frühjahr „Wie schätzt man in agilen Projekten – oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind“ (978-3-446-43910-8) und im Herbst „Selbstorganisation braucht Führung. Führungspraxis für das mittlere Management“ (978-3-446-43828-6), letzteres gemeinsam mit den Autoren David Holzer und Dieter Rösner.