Tom de Marco schrieb vor vielen Jahren den wundervollen Roman: Der Termin. In ihm erklärt er die wichtigsten Techniken darüber, wie man Software-Entwicklungsprojekte managt. Viele Projektmanager haben dieses Buch gelesen, doch eines leider dabei überlesen. DeMarco machte damals schon klar: Es ist unmöglich, zu Anfang eines Projektes zu wissen, wann ein Projekt fertig wird – und dennoch ist es machbar, den End-Termin einzuhalten.

Verzweifelte Projektmanager

Wir treffen in unserem Alltag täglich die Verzweiflung der Projektmanager, der Einkäufer, der Kunden, der Entwicklungsteams – alle quälen sich immer wieder mit der Frage herum, wann es denn soweit sei. Wie hoch die Aufwände seien, damit man die Kosten bestimmen könnte und damit man weiß, wann man fertig sei?

Alle sind dabei von einem Mindset gefangen worden, das seinen Ursprung in der Fertigungsindustrie hat. Wiederkehrende Aufgaben werden wiederholt gemessen und dann kann man sagen, wie lange etwas dauern wird.

So leid es mir tut … das geht in keinem anderen Geschäft. Was man noch nicht zu gleichen Bedingungen gemacht hat, kann man nicht vernünftig schätzen. Punkt. Ende. Aus.

Der Termin ist gesetzt!

Aber Tom DeMarco hatte es doch gezeigt? Nein – hatte er nicht. Er hatte aufgezeigt, wie man eine Deadline trifft, nicht wie man sie ausrechnet. Und genau darum geht es. Die Termine sind gesetzt. Immer!

Dank Projektmanagement finden nun nicht etwa Versuche statt, dafür zu sorgen, dass man den Termin hält, sondern dass man begründen kann, wieso es nicht klappt. Wir haben Kunden, die machen einen Plan, finden heraus, dass es zum Termin nicht klappt, verschieben den Termin und sowie sie mit dem Planen fast fertig sind und der Termin verschoben ist, gehen sie ans Re-planning. Denn es könnte sein, dass auch dieser Termin nicht hält.

Dabei ist es völlig in Ordnung, dass es Termine, Grenzen und Beschränkungen gibt – in unserem Business – da, wo es um Ideen und Kreativität geht. Nur dann werden die Dinge fertig, nur dann werden Kompromisse, die die ausufernden Wünsche aller Seiten eindämmen, gemacht. Nur dann werden Projekte fertig.

Der Management-Ansatz Scrum

Anstatt also ständig zu schätzen, sollte man einfach klar sagen, wie viel Geld man ausgeben will, wann das Projekt fertig sein soll und dann loslegen. Doch dann müsste man ja sicher sein können, dass man etwas bekommt. Das geht jedoch nur, wenn das Risiko überschaubar ist – also Projekt-Endtermine nicht in die weite Zukunft gerückt werden. Wer das für sich akzeptiert, der braucht eine neue Variante, mit Projekten umzugehen – eine, die selbst Tom DeMarco verblüffen würde, eine, die so schnell Erfolge erzielt, dass man ein geringes Risiko hat. Dieser Management-Ansatz existiert. Er heißt Scrum und hat die Art und Weise, wie Software und neuerdings auch Hardware entwickelt wird, in den letzten 10 Jahren revolutioniert.

Doch eine Frage bleibt – wie kann ich sicher sein, dass ich auf Kurs bin, wie kann ich sicher sein, dass ich zumindest kurzfristig das Risiko im Griff habe?

Das geht, wenn man Schätzen durch Messen und Aufwände durch Leistung ersetzt. Die Techniken dazu wurden in den letzten Jahren durch die Scrum Community entwickelt, sie sind einfach und nachvollziehbar – doch sie erfordern ein neues Mindset. Projektplanung wird durch Forecasts ersetzt und diese wiederum durch das Beobachten von Trends ermittelt. Es ist ganz einfach, die Tools dazu lassen sich leicht lernen: Magic Estimation, Planning Poker, Durchlaufzeiten-Ermittlung und das Schätzen von Funktionsgrößen.

Tom DeMarco wäre zufrieden gewesen – eine Weise, mit der Unsicherheit umzugehen, anstatt sie auszublenden.

Gloger, ScrumZum Thema Scrum können Sie sich auch jederzeit in die vierte Auflage des Titels Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln von Boris Gloger einlesen.

 

 

 

 

Gloger, Wie schätzt man in agilen ProjektenDes Weiteren ist aktuell sein Buch Wie schätzt man in agilen Projekten – oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind  erschienen.  Im Herbst können Sie sich dann noch auf sein Buch “Selbstorganisation braucht Führung. Führungspraxis für das mittlere Management” (978-3-446-43828-6) freuen, dass er gemeinsam mit Dieter Rösner veröffentlichen wird.