Opelt/Gloger/Pfarl/Mittermayr, Agiler Festpreis, 2.A.Gerade ist die zweite Auflage des Buches „Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge“ erschienen. Wir haben zu diesem Anlass ein Interview mit den Autoren Andreas Opelt und Boris Gloger geführt. Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen die Hanser Update Redaktion!

In der ersten Auflage des Buches „Der agile Festpreis“, das Ende 2012 erschien, haben Sie den Begriff „Agiler Festpreis“ definiert und eingeführt. Der agile Festpreis soll einen Vertragsrahmen für agil durchgeführte Projekte schaffen, der Einkäufern, Verkäufern und Projektmanagern die nötige Sicherheit gibt und erklärt die vertraglichen Beziehungen zwischen Kunden und Lieferanten in agilen IT-Projekten. Wie können das statisch anmutende Element „Festpreis“ und „agile Entwicklung“ ein rundes Ganzes bilden?

Andreas Opelt: Was von unserer Erfahrung untermauert und im Buch durch unterschiedliche Fakten bestätigt dargestellt wird ist, dass es einen festen Preis bei einem IT Projekt eben meist nur durch Agilität geben kann. Der Begriff agil bezieht sich auf die Art und Weise, wie das Projekt und die Detailspezifikation gehandhabt werden und nicht auf den Preis. Trotzdem wurde dieses Oxymoron bewusst in die Welt gesetzt, um auch die Gemüter ein wenig anzuheizen und ein klares Statement zu setzen.

Boris Gloger: Es wird immer wieder behauptet, dass Agilität sich nicht mit Festpreis-Verträgen vereinbaren lässt. Die Praxis zeigt das Gegenteil – Agile Projekte sind sogar unter bestimmten Bedingungen gut beraten, auf Festpreis umzustellen. Der Vorteil für die Anbieter von Dienstleistungen ist, dass sie bei steigender Produktivität pro Stunde, nicht plötzlich einen Wertverfall ihrer Arbeitsleistung durch Time and Material haben, und der Kunde kauft bewusst eine Leistung und keine Arbeit. Eine Praxis, die mittlerweile im Handwerk Gang und Gebe ist.

Das Buch soll den gesamten Rahmen und die meisten Probleme beschreiben, die es bei großen IT-Projekten gibt. Als Methodik dient Scrum, die meist verwendete agile Methode. Die Teams arbeiten in neu strukturierten Organisationsprinzipien und Prozessmodellen. Und die Auftragsgeber müssen auch umdenken: Anstatt Mann- oder Personentagen werden diese mit Storypoints konfrontiert. Welche Aussage haben die Storypoints  für den Auftraggeber und wie genau wird bei der Vergabe der Storypoints vorgegangen?

AO: Dies ist ein wesentlicher Punkt, der die Einkaufsprozesse von IT-Dienstleistungen und Software verändern wird. Anstatt die Kosten pro Personentag zu vergleichen, welche leider einen sehr geringen Aussagewert haben, kann mit Storypoints wirkliche Funktion einer entsprechenden Komplexität verglichen werden. Die Herausforderung ist es, in einem komplexen Umfeld wie Softwareentwicklung vernünftige Referenzwerte zu definieren. Die Vergabe auf Basis gleicher Referenzwerte und Rahmenbedingungen ist dann aber viel transparenter und wirklich vergleichbar. Dies trifft bei Personentagen eben nicht so, da der Faktor 10 zwischen einem guten und einem nicht so guten Entwickler nicht selten ist, was bedeutet mein Entwickler, den ich für 300 EUR am Tag einkaufe kann weniger günstig sein als der Experte, den ich um 2500 EUR einkaufe.

BG: Dem kann ich nur ergänzend hinzufügen – Storypoints sollen einen Anhaltspunkt dafür liefern, wie viel “Produkte” ein Kunde bekommt. Sie kaufen eine Pizza ja auch nicht nach der Zeit, die der Koch benötigt, sondern nach Größe und Belag. Wieso soll das in der Software-Entwicklung nicht auch gehen? Storypoints sind dabei jedoch nur eine vorstellbare Einheit. Wer sich mit seinem Kunden auf etwas anderes einigt – wunderbar.

Das Buch richtet sich ja an klassische Projekt-Manager und Manager von Projektteams. Für welche Branchen wäre die Herangehensweise Ihrer Meinung nach ein Zugewinn und welche Projektgrößen können damit maximal angegangen werden? Wäre es gar für ein fiktives Flughafen-Bau-Projekt denkbar?

AO: Diese Herangehensweise ist dann ein Zugewinn, wenn es um große Projekte mit hoher Komplexität und geringem Wiederholungsanteil geht. Softwareentwicklung ist hier prädestiniert, aber auch ein Flughafen-Bau-Projekt zählt meiner Meinung nach zu den Beispielen, welche von einer neuen Methodik profitieren würden. Auch hier hat sich aus der Vergangenheit gezeigt, dass es eben nicht ausreicht, auf tausenden Seiten genau zu spezifizieren, was gemacht werden soll.

BG: Sie kennen vielleicht den Frankfurter Flughafen. Ich kenne ihn seit mehr als 30 Jahren. Ich kann mich gut erinnern, dass er noch keine Startbahn West hatte, nicht in Kelsterbach eine Landebahn dazu bekam, die Business Lounges sind ständig woanders, die Einkaufsmöglichkeiten haben sich verändert, es gab mal keine Hochbahn zwischen den Terminals, als ich klein war, gab es das zweite Terminal nicht einmal. Hätten Sie vor 30 Jahren einen detaillierten Projektplan vorgelegt und einen Festpreis für dieses Vorhaben – Frankfurt Airport 2015 vorgelegt, hätte man Sie ausgelacht. Doch was ist – die Leute von Fraport sind offensichtlich genial. Sie sind in der Lage, den Flughafen wachsen zu lassen. Stück für Stück. Sie bauen kleinere Projekte, immer wieder etwas anderes. Jetzt verdichten wir die 30 Jahre auf 30 Wochen, dann schneiden wir die Teilprodukte in kleine Aspekte, die man in 1 bis 3 Woche liefern kann und schon haben Sie viele kleine Dinge, die sie liefern können. Wenn es Ihnen nun noch gelingt, jedes dieser kleineren Projekte gesondert zu beauftragen, können Sie jedes Mal Minifestpreise ausgeben. Alles zusammen ist dann wieder Ihr 30 Wochen Projekt. Also – was man im Ganz großen kann, kann man im Kleinen und umgekehrt.

Welches Feedback bekamen Sie nach Erscheinen der ersten Auflage und was wurde in der zweiten Auflage noch ergänzt oder verändert?

AO: Das Feedback war durchwegs positiv. Lediglich von der Seite der Juristen, welche solche Verträge verhandeln, haben wir punktuell das Feedback bekommen, dass die Referenzen und die Recherchen speziell aus dieser Perspektive noch verbesserungswürdig seien. Wir haben deshalb in der 2. Auflage speziell auf diese rechtlichen Rahmen und Referenzen Rücksicht genommen und unsere Kommentare aus der Wirtschaft auch um Anwälte erweitert, welche dieses Buch gelesen haben. Außerdem haben wir die Erfahrungen aus den letzten 2 Jahren und all die kleineren Anmerkungen im gesamten Buch, aber auch fokussiert in einem Frage&Antwort-Kapitel einfließen lassen.

BG: Was mich fasziniert – jetzt ist das Thema da. Es gibt auf vielen Konferenzen dazu Beiträge und es wird viel diskutiert. Als wir das Buch geschrieben haben, war das Thema abzusehen, aber noch nicht wirklich diskussionsfähig. Das hat sich gravierend geändert.

Was geben Sie dem Leser neben der Theorie und den vielen Beispielen  zur konkreten Umsetzung in der Praxis mit an die Hand?

AO: Das Buch dient als Stein des Anstoßes, um einen Umdenkprozess einzuleiten und bietet eine Vielzahl von Perspektiven, welche in die eigenen Überlegungen eingebunden werden können. Am Ende muss aber dieses Konstrukt jeweils auf den konkreten Fall angewandt werden und diese Aufgabe kann Ihnen kein Buch der Welt abnehmen.

BG: Der Agile Festpreis stellt einen Weg vor – den einzigen – Nein. Aber darum ging es uns nicht. Wir wollten zeigen, dass die Verträge für Agilität kein Hindernis sind. Sie können sogar nützlich sein.

Hier geht’s zum vorgestellten Buch Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge.

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