Agile Unternehmen sind in der Regel durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Selbstorganisierte Teams arbeiten mit Linienfunktionen eng zusammen, große Projekte haben viele Stakeholder und Themen wie Kundenorientierung erfordern funktionale Zusammenarbeit, Abstimmung, Kommunikation. Dies bedeutet, dass ein wesentlicher Anteil der Arbeit heute an sogenannten Schnittstellen getan wird. Schnittstellen in Unternehmen sind durch Arbeitsteilung entstandene Transferpunkte zwischen Funktionsbereichen, Sparten, Projekten, Personen, Unternehmen etc. Schnittstellen ergeben sich dann, wenn komplexe Aufgaben innerhalb oder zwischen Organisationen in Teilaufgaben zerlegt und auf Grund von Ähnlichkeitsaspekten relativ autonomen organisatorischen Einheiten (z.B. Abteilungen, Unternehmensbereichen) zugeordnet werden. Die Aufgabe des Schnittstellenmanagement ist es, Schnittstellen unter Effektivitäts- und Effizienzaspekten zu analysieren, zu planen, zu gestalten und zu kontrollieren. Sofern eine Integration möglich ist, sollen sachlich unnötige Schnittstellen zusammengefügt werden. Ist dieses nicht möglich, so hat das Schnittstellenmanagement dafür zu sorgen, dass die Aktivitäten bestmöglich koordiniert werden.

An den Schnittstellen des Unternehmens zu seiner Umwelt und im Unternehmen zwischen seinen Organisationseinheiten besteht regelmäßig Reibungs- und Konfliktpotenzial. Das tatsächliche Eintreten von Intransparenz, Konflikten, ihr Ausmaß und ihre Auswirkungen sind von der Beherrschung des zu leistenden erhöhten Koordinationsaufwandes an diesen neuralgischen Punkten im Unternehmen abhängig. Das interne, integrative Schnittstellenmanagement umfasst alle Maßnahmen und Instrumente, die dazu beitragen, die Folgen der aus Schnittstellen resultierenden Fragestellungen und Probleme prophylaktisch zu vermeiden oder regulativ (grundsätzlich oder situativ) zu mindern. Die bestmögliche Beherrschung der horizontalen und vertikalen Koordination kann man im engsten Sinne als das zentrale Ziel des Schnittstellenmanagements bezeichnen.

An einer Schnittstelle entsteht ein relativ „eigenständiges“ System C, das meist eher informell existiert, d. h. in dem häufig nicht eindeutig definiert ist, was Strukturen, Prozesse, Verantwortlichkeiten, Zuständigkeiten, Kompetenzen etc. betrifft. Die Arbeit an Schnittstellen hat allerdings heute hohe Bedeutung für die Effektivität und Funktionalität des Gesamtsystems. Man kann in agilen Unternehmen durchaus von einer Schlüsselposition im Bezug auf Schnittstellenarbeit sprechen.

Schnittstelle Subsystem C

Wesentliche Ziele für das integrative Schnittstellenmanagement:

Verkürzung von Prozesszeiten, Verminderung von Prozesskosten, Erhöhung der Flexibilität und Schnelligkeit, Verbesserung der betrieblichen Leistungspotenziale, Risikominderung, Konfliktminimierung, Zielabstimmung, Vermeidung von Insellösungen, „Übersetzeraufgaben“ leisten, Transaktionskosten minimieren oder regulieren, Mitarbeiter motivieren und schulen, Kunden zufrieden zu stellen.

Zentrale Elemente im Fokus des Schnittstellenmanagements

Teamarbeit als solche und die Interaktion an Schnittstellen haben viele Gemeinsamkeiten und sind eine Herausforderung für agile Führung. Schnittstelleninteraktionen sollten mit der gleichen Grundhaltung wie selbstorganisierte Teamarbeit angegangen werden. Es erfordert daher in beiden Zusammenhängen gleiche oder ähnliche Wertvorstellungen, Verhaltensweisen, Kooperations- und Kommunikationsmuster. Es lohnt sich also, sich mit beiden Elementen zu befassen sie genau zu kennen, zu entwickeln und zu kooperativ praktizieren. Schnittstellenmanagement muss im Fokus alle Funktionen in agilen Systemen stehen, besonders aber im Fokus von agiler Führung? Sie kreiert und reguliert die Basis-Strukturen und Regeln, organisiert notwendige Schulung und Entwicklung, übernimmt letztlich aber auch Kontrolle, trifft letztendliche Entscheidungen und löst dort Konflikte, wo dies an der Basis nicht gelingt. Aber auch die Teams (auch jeder einzelne) sind aus ihrer jeweiligen Rolle heraus verantwortlich, über ihren Tellerrand hinaus zu schauen, das Gesamte im Auge zu behalten, und entsprechend verantwortlich, konstruktiv und produktiv zu agieren.

 

Jetzt sind Sie an der Reihe: Was wollen Sie von den Autoren Dieter Rösner und Boris Gloger zum Thema „Selbstorganisation“ wissen?

 

Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen ManagementsStellen Sie den Autoren des Buches Selbstorganisation braucht Führung, Dieter Rösner und Boris Gloger, via Kommentarfunktion oder per E-Mail an hanser-update@hanser.de Ihre Fragen zum Thema. Die interessantesten Fragen werden dann anschließend in einem Interview mit beiden Autoren beantwortet!