Letzten Herbst ist bei Hanser das Buch Selbstorganisation braucht Führung der beiden Autoren Dieter Rösner und Boris Gloger erschienen. Inzwischen konnten Sie bereits zwei Fachbeiträge von Dieter Rösner im Blog verfolgen. Nun haben wir mit den beiden ein Interview geführt. Viel Vergnügen beim Lesen wünscht Ihnen die Hanser Update Redaktion!

 

Redaktion: Was genau sind Sandwich-Manager und warum sind diese so in der Bredouille?

Boris Gloger: Zu den Sandwich-Manager zähle ich all diejenigen, die über sich noch einen Chef haben, und unter sich Mitarbeiter, die sie führen sollen. Oftmals bekommen diese Sandwich-Manager Ziele von ihren Vorgesetzten, die sie selbst mit ihren Teams nicht mehr erfüllen können, weil sie von diesen Teams abhängen, diese aber gar nicht mehr verstehen, warum sie diese Ziele erreichen sollen. Das erzeugt beim Sandwich-Manager eine Ohnmacht, denn er kann selbst nur wenig dazu beitragen, dass die Ziele erreicht werden. Er ist vollkommen abhängig von seinen Mitarbeitern. Doch wie erreicht er, dass seine Kollegen mit ihm an den vorgegebenen Zielen arbeiten? Diese Frage wollte ich u.a. beantworten und dabei ist gleichzeitig ein Führungsmodell entstanden, welches beantwortet, wie die sogenannte „Generation Y“ geführt werden kann.

 

Sind diese die alleinige Zielgruppe des Buches?

Dieter Rösner: Auf keinen Fall. Bei meinen Vorträgen zu unserem Buch habe ich festgestellt, dass gerade auch die Mitarbeiter der Teams sehr am Thema interessiert sind. Sie finden sich in den Kapiteln Selbstorganisation und in den Aussagen zur Generation Y wieder. Mehrfach kam die Aussage: „Ich werde das Buch meinem Manager auf den Tisch legen.“ Ebenso kann das Top-Management das Buch nutzen. Es bestimmt die Werte und Ordnungskultur im Unternehmen und ist somit Modell für die „Sandwich Manager“

Boris: Wir beschreiben ein Führungsmodell, das auf dem Prinzip der Freiwilligkeit beruht, darauf, dass jeder Mensch grundsätzlich jeder Art von Führung zustimmen muss, und er sich im eigentlichen Sinne immer nur selbst führt. Ich sage hier zwar Führungsmodell, um zu beschreiben, dass es sich darum dreht, zu zeigen, wie anders geführt werden kann, doch es geht weit darüber hinaus. Es ist uns gelungen, zu zeigen, welche innere Haltung eine moderne Führungskraft einnehmen sollte und mit welchen Handlungen eine Führungskraft wirksam wird.

 

Wie genau definieren Sie Selbstorganisation?

Dieter Rösner: Es gibt natürlich unterschiedlichste Definitionen zu finden. Ich definiere dieses Phänomen mal folgendermaßen: „Selbstorganisation ist das gezielt gesteuerte (gelenkte) oder spontane Auftreten neuer, stabiler Strukturen, Vernetzungen und dynamischen Prozessen in sozialen Systemen“. Wichtig ist es uns, dass Selbstorganisation immer auch geprägt ist von Hierarchie und Führung. Entweder als gesetzte oder als situativ entstehende Elemente. Nehmen wir mal fünf Menschen, die sich eines Abends zufällig in und an einer Bar treffen, sich unterhalten und im Laufe des Abends beschließen, eine Theken-Fußballmannschaft zu gründen. Gelingt dies, werden sich relativ schnell die Faktoren Strukturen, Hierarchie und Führung im Selbstorganisationsprozess situativ herausbilden. Nur so kann die Mannschaft mittelfristig die notwendige Leistung erbringen. Nehmen wir als Beispiel Scrum als Selbstorganisationsmodell, sind Strukturen, Hierarchie und Führung (Management, ScrumMaster, ProductOwner) als zentrale Elemente im Vorfeld weitgehend gesetzt. Wesentliche Prozesse im Arbeitskontext werden dann im folgenden Verlauf relativ frei und selbstbestimmt organisiert.

Boris Gloger: Menschen sind gut im Herumschauen und Anpassen an Gegebenheiten. Jeder von uns kann sich in einer dichten Menschenmenge bewegen und kommt von A nach B durch diese Menge hindurch. Sogar mit einem Becher voll Wasser ist das den meisten von uns möglich. Das ist Selbstorganisation. Die Entscheidung, wie sich diese Person bewegt, liegt bei dieser Person. Die Ausrichtung, also das Ziel, ist möglicherweise nicht selbst bestimmt, denn dieses wird vom Kontext bestimmt. Die Aufgabe von Führung ist es, die Ziele und die Rahmenbedingungen vorzugeben (also die Absicht und die Mittel), aber die Entscheidung, wie das Ziel erreicht wird, bleibt bei denen, die das Ziel erreichen sollen.

 

Inwieweit ist Agilität ein Baustein für eine gelungene Selbstorganisation?

Boris Gloger: Agilität hat u.a. im Kern ständige Feedbackschleifen eingebaut. Systemtheoretisch gesprochen erzeugt dieses Feedback eine Selbstreferenz, die als Voraussetzung für jede Form von Selbstorganisation notwendig ist. Durch die klare Orientierung des Gesamtsystems und deutliche laterale Führungspositionen – fachliche und organisatorische – richtet sich ein Scrum-Team auf ein Ziel aus. Diese Ausrichtung (Alignment) auf einen gemeinsamen Fokus macht Scrum-Teams erfolgreich.

Dieter Rösner: Selbstorganisation erfordert Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit auf der einen und Fokussierung auf die Menschen auf der anderen Seite. Agilität fokussiert diese Elemente im Arbeitskontext und ermöglicht damit gelenkte Selbstorganisation erst grundlegend und zwingend.

 

Wie kann das Unternehmen Voraussetzungen für Selbstorganisation schaffen? Was sind die wichtigsten Aspekte dabei?

Boris Gloger: Die Kommunikationen in einem Unternehmen und die Menschen in den Unternehmen richten sich immer nach dem aus, was das Unternehmen zulässt. Die Frage ist, ob es Unternehmen, also eigentlich den Führungskräften, gelingt, das Potential ihrer Mitarbeiter zu heben, indem sie zulassen, dass sie mitdenken dürfen. Wer die Anordnung, durch die „Absicht“ ersetzt, wem es gelingt, dass sich die Kollegen von selbst am Ziel ausrichten und den Weg zum Ziel selbst bestimmen können, der schafft größtmögliche Effektivität, denn jeder Mensch will immer effektiv für sich sein. Ein Beispiel: Es gelingt heute vielen Unternehmen nicht mehr zu vermeiden, dass ihre Kollegen WhatsApp-Gruppen aufmachen, um ihre interne Kommunikation zu synchronisieren. Warum machen die Kollegen das? Doch nicht, weil WhatsApp cool ist, nein – es erleichtert die Kommunikation. Bis IT-Abteilungen entsprechende „sichere“ Kommunikationswege geschaffen haben, vergehen oft Monate – doch die Leute wollen ihre Arbeit getan bekommen und zwar effektiv und natürlich auch effizient.

 

Sie organisieren ja regelmäßig Veranstaltungen zum Thema. Welchen Antrieb haben die Teilnehmer für die Teilnahme? Welche Fragen werden Ihnen in Ihren Kursen meist gestellt?

Boris Gloger: Unsere Absicht mit dem Buch und mit unseren Seminaren ist es, den Führungskräften eine andere, meines Erachtens, wirksamere Variante von Führung zu vermitteln. Doch viele Teilnehmer fragen sich, wie sich das mit ihren Erfahrungen verbinden lässt. Ein Beispiel: Eine meiner Empfehlungen besteht darin, positives Verhalten zu bemerken. Damit meine ich zum Beispiel verbal anzuerkennen, dass ein Kollege etwas so getan hat, wie ich es gerne hätte. In meinem eigenen Unternehmen schaue ich bewusst auf erwünschtes Verhalten und „bemerke“ es so oft wie möglich. Erzähle ich das in Seminaren oder bei Vorträgen, ernte ich oft nur ungläubiges Staunen. Man könne nicht so viel loben. Dabei geht es gar nicht ums „Loben“, sondern um Feedback und der deutlichen Anerkennung dessen, dass der Kollege etwas tut, was wünschenswert ist. Die Sicht, hin zum Loben, hin zum positiven Feedback ist für viele schwer nachzuvollziehen. Menschen lernen am schnellsten durch Nachahmen. Da es so gut wie keine Vorbilder gibt, die in unserem Umfeld ständig positive Anerkennung verteilen, fällt es schwer, ein solches Verhalten selbst zu „erfinden“.

Dieter Rösner: Kürzlich hatte ich eine großartige Frage aus dem Publikum. „Es ist ja nun in eurem Buch nicht wirklich alles neu und vielen Chefs auch durchaus bewusst. Warum ist bisher so wenig umgesetzt?“ Meine spontane Antwort: „Bisher waren die Bedingungen in den Unternehmen anscheinend so, dass es einfach nicht zwingend notwendig war, agil zu führen und zu managen. Man kam mit alten Handlungsmustern gut über die Runden und war trotzdem recht erfolgreich. Der „Kopf“ sagte zwar zu all den Erkenntnissen „moderner“ oft ja, die „Hand“ aber spielte nicht wirklich mit. Das scheint sich nun grundlegend zu ändern, d.h. echte neue Herausforderungssituationen (Umweltdynamik, Generation Y/Z), zwingen zu neuem Denken und Handeln“.

 

Wie ist denn die Reaktion auf das im Buch propagierte Konzept? Welche Schwierigkeiten gibt es bei der Überzeugungsarbeit und welche Vorurteile gilt es zu entkräften?

Dieter Rösner: Die Reaktionen auf das Buch sind von den unterschiedlichsten Lesern bisher sehr positiv, siehe auch die Rezensionen bei Amazon. Die Praxisrelevanz wird so gut wie immer als wesentlich und hilfreich betont. Bisher musste ich noch keine echte Überzeugungsarbeit leisten. „Vorurteile“, wenn man das so nennen kann, kommen höchstens von Mitarbeitern der Basis, die ihren Führungskräften nicht zutrauen, die Vorschläge des Buches umsetzen zu können oder zu wollen. Bei Vorständen von Sparkassen, mit denen ich dieses Buch letztens intensiv diskutiert habe, kamen dagegen Bedenken, ob ihre Mitarbeiter für Agilität und Selbstorganisation reif genug sind. Sie selbst sahen darin erfreulicherweise auf alle Fälle eine notwendige Herausforderung für das Managen in näherer Zukunft, auch für ihre Branche.

Boris Gloger: Nils Pfläging hat auf der Konferenz PMForum 2014 ein wundervolles Experiment gemacht. Er fragte in seinem Vortag vor ca. 1000 Teilnehmern, sie sollten doch mal einschätzen, ob sie selbst Y Menschen (selbstmotiviert) seien. Das Ergebnis war, dass 99 Prozent der Meinung waren, sie seien es. Dann fragte er, was die Anwesenden darüber denken, ob andere selbstmotiviert sind. Es stellt sich heraus, dass hier deutlich weniger Menschen glauben, dass andere selbstmotiviert sind. Exakt das ist meine Erfahrung. Uns allen wird ständig suggeriert, die anderen wären nicht so motiviert, nicht so toll, wie wir selbst. Man müsse ständig anderen sagen, was sie zu tun haben. Sie müssten zur Leistung animiert werden – doch dieses Mindset ist wenig hilfreich. Es entspricht nicht der Funktionsweise unseres menschlichen Gehirns. Wir sind auf Lernen und Neugier auf Verschwendung (Ausprobieren) programmiert. Dabei passieren Fehler – und wir lernen durch Erfahrung. Aber der Antrieb ist in uns. Dass er zerstört werden kann, ist bekannt – dieser Antrieb kann aber ganz leicht wieder freigelegt werden. Genau dafür braucht es eine Führungskraft, die den Kollegen die Möglichkeiten freiräumt, das zu tun.

 

Die Erlaubnis zu Versagen gehört in das Konzept, wollen Sie das kurz erklären?

Boris Gloger: Ich würde es eher so ausdrücken: Wer nichts probiert, kann nichts Neues herausfinden. Wer nicht probiert einen Kuchen zu backen und mal ein wenig mehr Zucker, ein paar Nüsse oder etwas anderes hinzutut, findet nicht heraus, was ihm schmeckt. Wer nicht bemerkt, dass Fehler auch mal gar nicht so schlimm sind, traut sich nicht, sich einzubringen. Wer nicht mal falsch singt, kann nicht herausfinden, ob ihm Singen Spaß macht. Wer nicht einfach mal ein paar Stifte in die Hand nimmt und mit Kritzeleien beginnt, sich auszudrücken, wird niemals ein gute Skizze erstellen. Menschen lernen nur durch ständige Verbesserung. Wer dabei immer nur in der Komfortzone bleibt, wächst nicht.

 

Möchten Sie uns zuletzt noch ein paar Tipps verraten, die den Dialog in der Teamkommunikation verbessern?

Dieter Rösner: Erst einmal ist es notwendig, das Konzept des Dialogs als Haltung und als Methode zu thematisieren und allen bewusst zu machen. Dann sollt man sich fragen, welche Regel es genau für uns als Team braucht, um dialogisch zu kommunizieren. Diese können sehr unterschiedlich aussehen. Von „wir hören einander zu und unterbrechen uns gegenseitig nicht“ bis „Wir definieren genaue Zeitfenster für unsere Kommunikationseinheiten und halten diese strikt ein“. Dialoge im fachlichen Bereich sollten diszipliniert, knackig und möglichst kurz sein. Beziehungskommunikation z.B. bei Konfliktsituationen oder zur Förderung des Teamspirits braucht erfahrungsgemäß eher mehr Zeitbudget. Dialog im Team heißt also bewusste und gezielte Steuerung.

Boris Gloger: Zuhören, Zuhören und noch mal Zuhören!

Mit diesen Worten schließen wir das Interview, vielen Dank, Herr Gloger und Herr Rösner!

Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen ManagementsStellen Sie den Autoren Dieter Rösner und Boris Gloger via Kommentarfunktion oder per E-Mail an hanser-update@hanser.de Ihre Fragen zum Thema. Die interessantesten Fragen werden dann anschließend in einem weiteren Beitrag beantwortet!

Und hier können Sie sich  über das Buch der Autoren, Selbstorganisation braucht Führung, informieren.

Lesen Sie auch die bereits erschienenen Beiträge zum Thema: Führung, Selbstorganisation und integratives Schnittstellenmanagement in (agilen) Unternehmen und Das Ende der Helden in der Führung oder was brauchen eigentlich die Geführten?.