EAM spielt für die Digitalisierung und Industrie 4.0 eine entscheidende Rolle, um schnell und flexibel zu agieren und vor allen Dingen fundierte Entscheidungen treffen zu können. Bei der Digitalisierung wachsen Business und IT zunehmend zusammen und vor allem, die Gesamtsituation wird immer komplexer durch immer mehr Zusammenhänge. Unternehmen sind gezwungen, ihre Geschäftsmodelle in immer kürzeren Zeitabständen zu überdenken und anzupassen, neue Geschäftsmodelle sind oft erst durch IT möglich. Die Komplexität und das Tempo nehmen immer weiter zu. Erschwerend kommt hinzu, dass die notwendigen Veränderungen kaum langfristig planbar sind. Das Kundenverhalten ist nicht wirklich vorhersehbar. Umso mehr ist ein handhabbares Instrumentarium notwendig, um die Transparenz zu schaffen und Planungsalternativen bezüglich ihrer Chancen, Risiken und Auswirkungen durchzudenken. Auf keinen Fall dürfen Sie Ihren Horizont künstlich einschränken nach dem Motto: Was ich nicht sehe, gibt es nicht und brauche ich auch nicht zu berücksichtigen. Lean in Kombination mit MEGA Unternehmensarchitektur liefert eine 360-Grad-Perspektive und ein schlankes Instrumentarium für die Planung und Steuerung der erforderlichen Veränderungen.

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Der Lean-Gedanke ist eine ebenso einfache wie geniale Idee: Kundenwertschöpfende Prozesse werden priorisiert und Verschwendung wird, wo auch immer möglich, vermieden. „Werte schaffen ohne Verschwendung“ lautet das Motto. Auf der Basis einer offenen Leistungskultur, basierend auf Vertrauen, Respekt, Toleranz, Fairness, Partizipation und Integrität, werden mithilfe von Lean-Prinzipien und -Techniken Geschäftsprozesse und Organisation – auch insbesondere im IT-Management und Enterprise Architecture Management – kontinuierlich und nachhaltig weiterentwickelt.
Lean EAM ist letztendlich ein Kosten-Nutzen-optimierter Weg, um große Herausforderungen zu meistern, ohne jedoch auf den erforderlichen Rundumblick zu verzichten. EAM lohnt sich, wenn die Summe des persönlichen Nutzens den dafür erforderlichen Aufwand deutlich übersteigt. Wir nennen diesen Ziel-Zustand „Lean EAM“. Nur ein Kosten-Nutzen-optimierter EAM-Einsatz kommt erfolgreich zum Fliegen.
Das zu erreichen, ist nicht ganz einfach. Die fünf wesentlichen Erfolgsfaktoren dafür sind:

Lean Prinzip der Kundenwertorientierung

Persönlicher Nutzen für die Stakeholder für deren tägliche Arbeit und zur Erreichung deren persönlicher Ziele erzeugen. So kann z.B. ein Unternehmensarchitekt mit der Sicht auf die Kosten der Lösungsszenarien genau die Informationen liefern, die ein Entscheider benötigt.
Umgekehrt ist aber alles Verschwendung, „was hierzu keinen Beitrag liefert“, und kann aussortiert werden. Es sollen nur diejenigen Werte erfasst werden, für die es auch Verwendung gibt.

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Nutzen durch Nutzung

Dies hört sich auch erstmal banal an; ist es aber nicht. Leider findet man häufig in Unternehmen Datensammlungen ohne Abnehmer. Hier gibt es unterschiedliche Ursachen. So kann es sein, dass der bisherige Abnehmer kein Interesse mehr daran hat. Eine weitere weitverbreitete Ursache ist die fehlende Konzentration auf das Wesentliche, die „Sammelwut“: „Es könnte ja jemand mal brauchen.“.
Erst durch die wirkliche Nutzung bei der täglichen Arbeit oder zur Erreichung deren Ziele entsteht persönlicher Nutzen. Wir meinen, alle im Rahmen des EAM erhobenen Sachverhalte sollten sich gegen die drei Achsen Strategieumsetzung, Kosten und Risiken messen lassen können. Das ist einfach, aber nicht zu einfach. Und das ist insbesondere vor dem Hintergrund großer Programme, die signifikant das Unternehmen verändern werden, wichtig.

Kein Ballast, sondern Konzentration auf das Wesentliche

Alles weglassen, was nicht zielführend ist und kein ausreichendes Kosten-Nutzen-Verhältnis hat. Dies bezieht sich sowohl auf inhaltliche Strukturen als auch auf Prozesse und Organisation.
Die Kosten-Nutzen-Betrachtung ist sicher nicht einfach. Eine grobe Analyse ist aber erfolgsentscheidend.

Hinreichend qualitativ hochwertige und aktuelle EAM-Datenbasis

Nur, wenn die Qualität und Aktualität passen, werden die EAM-Ergebnisse wirklich auf Dauer genutzt. Allerdings sind die Datenlieferanten im Allgemeinen Schlüsselpersonen im Unternehmen, wie z.B. Business-Analysten oder Lösungsarchitekten. Sie stehen häufig unter hohem Zeitdruck und haben daher weder Zeit noch Lust, zusätzlichen Aufwand ohne erkennbaren Nutzen zu leisten. Nur durch „erkannten“ Nutzen, möglichst wenig Aufwand und sicherlich auch den „sanften Druck“ seitens des IT-Managements und der Unternehmensführung kann die Unterstützung aller erforderlichen Stakeholder gewonnen und erhalten werden. Auch hierzu gibt es Best-Practices. Siehe das Buch „EAM – einfach und effektiv“.

Fokus auf Fehler ausmerzen und Probleme lösen

Engpässe oder Fehler, wie z.B. unzureichende Datenqualität für die Erstellung einer Entscheidungsvorlage, sind vorrangig zu beheben. Nicht beseitigte Engpässe und Fehler senken die Akzeptanz für EAM erheblich. Der Nutzen kann nicht gehoben werden.
Die Engpässe und Fehler können aber durchaus unterschiedlich behoben werden. Einerseits könnte die Datenqualität nachhaltig durch entsprechende Pflege- und Qualitätssicherungsprozesse verbessert werden. Andererseits könnte die Entscheidungsvorlage oder der Bericht so weit geändert werden, dass er nur auf Daten hoher Qualität beruht. Siehe Beispiel aus MEGA. Die Validierung kann einfach durchgeführt werden und so die Datenqualität erheblich gesteigert werden.

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Stufenweiser nutzenorientierter Ausbau von EAM

Die Einführung und der Ausbau vom Enterprise Architecture Management kann nur in kleinen überschaubaren Stufen mit sichtbaren Quick-Win erfolgen. Nur wenn der Nutzen erkannt wird, gibt es gute Argumente für Investitionen in den weiteren Ausbau. Die ständige Verbesserung muss das tägliche Denken bestimmen („Lean Thinking“). So können Fehler abgestellt, Ergebnisse optimiert und so der Nutzen erhöht werden.
Wie ist Ihre Erfahrung in diesem Kontext? Schreiben Sie es uns in einem Kommentar direkt unter den Artikel!

 

 

Dieser Blogpost ist eine Gemeinschaftsarbeit von Inge Hanschke (Lean42) und Peter Brünenberg (MEGA International).
Inge Hanschke ist Geschäftsführerin von Lean42 GmbH und anerkennte Expertin mit dem Leitmotiv „einfach & effektiv“ im Lean Management, Prozessmanagement, Business-Analyse & Enterprise Architecture Management.
Peter Brünenberg arbeitet bei MEGA International – er leitet als Country Manager DACH die Firmenaktivitäten im deutschsprachigen Raum und ist verantwortlich für den Ausbau der Kundenbasis. Davor hat er als Berater und im Anschluss als Technischer Direktor Kunden bei der erfolgreichen Einführung der MEGA Software unterstützt.