Das Demand Management führt in vielen Unternehmen häufig noch ein Schattendasein und darf oder kann nur sehr eingeschränkt den Unternehmenswandel aktiv mitgestalten. Eine richtig aufgestellte Demand-Management-Organisation liefert aber wesentliche Stellhebel für die Umsetzung des Geschäftsmodells und die Umsetzung von Business-Transformationen. Sie unterstützt damit die Steigerung des Wertbeitrags der IT. Sie liefert eine funktionierende Business-IT-Koordination, beherrscht die Flut der strategischen, taktischen und operativen Anforderungen und identifiziert dabei die wirklichen Anforderungen. Sie stellt mit angemessenem Aufwand sicher, dass die richtigen Dinge getan werden. Was sind die Erfolgsfaktoren für ein wirksames Demand Management?

Was ist Demand Management?

Das Demand Management ist die Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT für das Management der strategischen und operativen Geschäftsanforderungen. Es geht darum, im Zusammenspiel zwischen Business und IT die Geschäftsanforderungen möglichst angemessen, kostengünstig und trotzdem tragfähig und zeitgerecht in den Geschäftsprozessen und durch IT umzusetzen.
Organisatorisch ist das Demand Management häufig zwischen dem Business und der IT aufgeteilt (siehe Bild 1), um der Schnittstellenfunktion gerecht werden zu können. In der Business-Organisation findet man häufig nur Schlüsselpersonen als „Ansprechpartner“ für den jeweiligen Fachbereich, z. B. „IT-Koordinator“ genannt.

HanschkeWirksamesDemandMana

Bild 1 Demand Management als Schnittstellenfunktion zwischen Business und IT

Im Demand Management sind idealerweise Business-Analysten mit einer starken Businessorientierung, methodischem Know-how und gleichzeitig IT-Sachverstand beheimatet. Die Business-Analysten haben in der Regel zumindest einen fachlichen Schwerpunkt und betreuen dementsprechend einen oder mehrere Fachbereiche. Sie sind die direkten Ansprechpartner für ihren Fachbereich. In Bild 1 werden diese als Kundenverantwortliche bezeichnet. Zudem gibt es übergreifende Aufgaben für die kontinuierliche Weiterentwicklung der Methoden und Verfahren und die übergreifende Konsolidierung.

In den Fachbereichen kann es auch Business-Analysten oder aber Schlüsselpersonen („Key-User“) als die zentralen fachlichen Ansprechpartner für das Demand Management geben. Diese werden häufig IT-Koordinatoren oder IT-Beauftragte genannt. Sie sind klar einem Fachbereich (z. B. Vertrieb) zugeordnet und dem Fachbereichsverantwortlichen disziplinarisch unterstellt. Diese Zuordnung bringt den Vorteil mit sich, dass der IT-Koordinator schon organisatorisch eng mit dem Fachbereich verdrahtet und von diesem akzeptiert ist. Er hat also das Mandat, die Interessen des Fachbereichs zu vertreten. Gelegentlich gibt es zudem übergreifende Stabstellen im Business für fachbereichsübergreifende Konsolidierungsaufgaben. Dies ist in Bild 1 mit übergreifendem Demand Management gekennzeichnet.

Die Umsetzungseinheiten (IT-Supply) in der IT, die Anwendungsentwicklung, sind außer bei Querschnittsthemen, wie z. B. „Vorgangsbearbeitung“,  idealisiert im Gegensatz zum IT-Betrieb entsprechend der Business-Organisation aufgestellt. So ist der Kundenverantwortliche aus der Demand-IT der zentrale Ansprechpartner für fachliche Klärungen für die zugeordnete Umsetzungseinheit.

Wesentliche Erfolgsfaktoren und Best-Practices für ein wirksames Demand Management

Um den Unternehmenswandel aktiv mitzugestalten, muss das Demand Management richtig aufgestellt und in der Organisation verankert sein. Die organisatorischen Voraussetzungen für eine funktionierende Demand-IT sind im Wesentlichen:
•    Management-Commitment, d. h. Sponsor mit Einfluss und Interesse am Demand Management, der den notwendigen Rückhalt gibt.
•    Business-Analysten mit klar definierter Rolle, Verantwortlichkeiten, Kompetenzen und adäquaten Skills.
•    Einfluss auf Entscheidungen und Planungen über die Integration der Demand-Management-Prozesse und der handelnden Personen in die Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozesse wie u. a. das Projektportfoliomanagement oder die Projektabwicklung.

In Abhängigkeit von der organisatorischen Zuordnung ist die Einflussnahme einfacher oder schwieriger. Wenn die Demand-IT Teil der IT-Organisation ist, besteht eine größere Umsetzungsnähe, aber eine Ferne zum Business. Umgekehrt verhält es sich, wenn die IT-Demand Teil der Business-Organisation ist. Unterschiedliche Organisationen sind wie Mauern, die überwunden werden müssen. Über definierte Rollen und klare Verantwortlichkeiten mit Kompetenzen in den wichtigen Planungs-, Entscheidungs- und Durchführungsprozessen kann aber dennoch Einfluss genommen werden. Diese organisatorische Verankerung ist sicherlich alles andere als einfach. Nur dann aber, wenn auch „formal“ der Business-Analyst oder Leiter aus der Demand-IT eine klare Verantwortlichkeit in z. B. Projektportfoliomanagement oder der Produktdurchführung hat, kann die Demand-IT dem Schattendasein entfliehen. Sicherlich müssen die definierten Prozesse auch gelebt werden. Dies muss das Management über ihr Commitment im Rahmen der Governance sicherstellen.

Dies reicht aber alleine nicht aus. Das Demand Management muss auch zeitgerecht die passenden Ergebnisse liefern. Hierzu sind sicherlich die Skills der Business-Analysten wichtig. Business-Analysten benötigen für ihre Aufgaben neben fundiertem Fachwissen in einer fachlichen Domäne, einem solidem IT-Background und Modellierungsexpertise viel Kommunikations- und Organisationsgeschick sowie ausgeprägte soziale Fähigkeiten. Business-Analysten müssen zuhören und vermitteln können, über umfangreiche analytische Kenntnisse sowie über Branchenwissen verfügen (siehe [HGG15]).

Darüber hinaus muss die Arbeit leistbar sein. Nicht alle Projekte können gleich bedient werden. In Abhängigkeit von einer Projektkategorisierung kann es ggf. „A“-Projekte mit einer stärken Beteiligung oder Mitarbeit, „B“-Projekte, die nur gereviewt werden oder „C“-Projekte, die nur lose beobachtet werden, geben. Dies wird häufig mit „Engagement Model“ bezeichnet, ein wesentlicher Aspekt in der Verankerung in den Durchführungsprozessen.
Darüber hinaus ist ein handhabbares Demand-Management-Instrumentarium wichtig. Der Nutzen kommt nur dann zum Tragen, wenn der Analyse- und Planungsprozess im Demand Management schlank und handhabbar bleibt und somit der Nutzen die Kosten deutlich übersteigt. Diese Ausprägung wird folgend Lean Demand Management genannt. Wesentlich sind hierbei insbesondere:

Leichtgewichtige aber fachlich fundierte Budgetierung

Identifikation und Priorisierung der aus strategischer und „Pain“-Sicht wesentlichen Handlungsschwerpunkte auf einer strategischen Planungsebene:

In der Investitionsplanung (auch Budgetierung genannt) werden die Budgets für die nähere Zukunft (in der Regel ein Jahr) initial festgelegt und rollierend an die jeweiligen Geschäftsanforderungen und Randbedingungen angepasst. Der Business-Analyst nimmt die Investitionsthemen und Themenbereiche auf, entwickelt und bewertet Lösungsszenarien und schätzt die erforderlichen Budgets in Zusammenarbeit mit den Umsetzungsverantwortlichen ab. Die Investitionsthemen und Themenbereiche resultieren aus strategischen Geschäftsanforderungen und aktuellen Handlungsbedarfen. Die strategischen Geschäftsanforderungen müssen, wenn noch nicht klar benannt, aus der Unternehmensstrategie und IT-Strategie abgeleitet werden. Aktuelle Handlungsbedarfe sind einerseits die „Pains“ und die prioren aktuellen operativen Geschäftsanforderungen. Die „Pains“ müssen eingesammelt und die prioren aktuellen gesammelten Geschäftsanforderungen müssen konsolidiert und zu Handlungsschwerpunkten, den Investitionsthemen und Themenbereichen, zusammengefasst werden.
Durch die Budgetierung werden die vorhandenen Investitionsmittel für eine Planungsperiode auf Investitionsthemen verteilt. Das Gesamtbudget wird in der Regel von der Unternehmensführung für eine Planungsperiode (in der Regel ein Kalenderjahr) beschränkt. D. h. lediglich die prioren Themenbereiche, für die das Gesamtbudget reicht, werden weiter beplant. Hier spielt die relative Bewertung der Investitionsthemen zueinander eine wichtige Rolle. Diese erfolgt z. B. nach Kriterien wie Wert- und Strategiebeitrag, Kosten und Umsetzungsrisiko.

Mit angemessenem Aufwand sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden

Fachlich fundierter Projektschnitt, Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung zeitgerecht und in vertretbarem Aufwand sowie fachliche Steuerung der Umsetzung:

Mit angemessenem Aufwand sicherstellen, dass die richtigen Dinge getan werden, ist nicht einfach und muss sowohl auf taktischer als auch auf operativer Ebene erfolgen. Sowohl der fachlich fundierte Projektschnitt oder die Roadmap- als auch eine fachliche Projekt- und Iterationsplanung muss zeitgerecht und in vertretbarem Aufwand erfolgen. In der taktischen Planungsebene, der fachlichen Projektportfolio- und Roadmap-Planung, wird dafür gesorgt, dass die wirklich wichtigen und strategisch in der Investitionsplanung beabsichtigten Dinge auch umgesetzt werden. Durch eine Planung in einer groben, aber doch inhaltlich fundierten Granularität wird mit überschaubarem Aufwand ein inhaltlicher Rahmen für die Projekt- und Iterationsplanung geschaffen. Durch die Verknüpfung zwischen Artefakten auf den verschiedenen Ebenen wird die Grundlage für die Steuerung der Umsetzung geschaffen.

Dies ist die Königsdisziplin im Demand Management, da dies die Beherrschung des Anforderungschaos voraussetzt und aufbauend darauf die taktische Planung systematisch durchgeführt werden muss. Hierzu werden mit vertretbarem Aufwand die relevanten Themenbereiche und Features identifiziert und abgestimmt. Die strategischen Geschäftsanforderungen werden weiter heruntergebrochen und aus den gesammelten Realisierungsanforderungen und Pains werden über eine Bottom-up-Konsolidierung Themenbereiche, Features und in einigen Fällen sogar Teil-Features identifiziert. Diese werden dann zu taktischen Umsetzungseinheiten gebündelt, analysiert und bewertet. Hierauf setzt die eigentliche taktische Umsetzungsplanung auf. Ergebnisse sind Projektanträge, das aus fachlicher Sicht sinnvolle Projektportfolio und/oder (Produkt-)Roadmaps für die Umsetzung der taktischen Umsetzungspakete. Die Projektanträge werden ins Projektportfoliomanagement und die Produkt-Roadmap ins Produktmanagement eingesteuert. Nur so wird erreicht, dass das, was beabsichtigt wird, auch wirklich umgesetzt wird.

Beherrschung der Flut von Geschäftsanforderungen

Systematisches und handhabbares Management der Geschäftsanforderungen als Grundlage für die fachliche Planung und Steuerung:

Die Dokumentation und die Planung von Geschäftsanforderungen ufern häufig in riesigen Papierbergen und Modellen aus, die mit großem Zeitaufwand erstellt und für den eigentlichen Planungsprozess nur bedingt nutzbar sind. Dies hat in der Regel die beiden Ursachen:
o    Der Anforderungssteller formuliert Anforderungen („O-Ton Kunde“ ) in unterschiedlicher Granularität und Konkretisierung, wie bereits oben ausgeführt. Die Anforderungen sind nicht direkt Lösungseinheiten zuordenbar. So fällt es schwer, diese Anforderung in eine Struktur in das Demand-Management-Werkzeug oder aber in das Fachkonzept einzufügen. Die Anforderung müsste ggf. zerlegt oder mehrfach zugeordnet werden.
o    Bei der Dokumentation der Anforderung werden diese nicht in einer einheitlichen Granularität beschrieben. Grob und fein granulare Anforderungen werden durchmischt als Input für die strategische, taktische und operative Planung und Steuerung verwendet. Für die strategische Planung müssen Anforderungen ggf. zusammengefasst und für die operative Planung zerlegt werden. Zum Planungszeitpunkt fehlt aber häufig der fachliche Input für das Vergröbern oder Zerlegen oder aber dieser Input muss mit großem Aufwand nachgeholt werden, da die Vergröberung oder Detaillierung nicht bereits bei der Anforderungserhebung fachlich geklärt wurde.
Für das Beherrschen der Flut der Geschäftsanforderungen ist es aber wichtig, einerseits die Anforderungen im O-Ton Kunde aufzunehmen und andererseits in eine einheitliche Granularität strukturiert herunterzubrechen. Der O-Ton Kunde ist die Grundlage für die Abstimmung mit dem Anforderungssteller. Durch die Zuordnung von strukturiert und in einheitlich Granularität heruntergebrochene Geschäftsanforderungen kann die Planung und Steuerung der Umsetzung vereinfacht und insbesondere auch für den Anforderungssteller transparent gemacht werden.
Bewährt hat sich hierzu eine Strukturierung in Investitionsthemen, Themenbereiche, Features und Realisierungsanforderungen.
o    Investitionsthemen beschreiben Maßnahmen zur Umsetzung der Ziele eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit. Sie werden im Rahmen der Budgetierung ermittelt, bewertet und mit Budget versehen. Die Budget-Zuordnung erfolgt in der Regel für eine Planungsperiode (z. B. ein Jahr) und kann im Rahmen einer rollierenden Planung, z. B. je Quartal, angepasst werden.
Investitionsthemen werden häufig durch Schlagworte benannt, wie z. B. „Einführung CRM (Customer Relationship Management)“ oder „Partnerintegration des Unternehmens Energy Verde“.
o    Themenbereiche beschreiben die konkreten Kundenbedürfnisse auf höchster Ebene. Sie füllen die Investitionsthemen mit Inhalten, sodass diese grob abgeschätzt und priorisiert werden können. Jeder Themenbereich kann jeweils unabhängig bewertet und priorisiert werden. Die Umsetzung eines Themenbereichs erfolgt über Projekte oder Wartungsmaßnahmen in einem oder mehreren Releases eines oder mehrerer IT-Systeme. Der Inhalt eines Themenbereichs wird in der Regel in wenigen Sätzen oder Aufzählungspunkten beschrieben. Die verfolgten Ziele müssen dabei klar hervorgehen.
Beispiele für Themenbereiche für das Investitionsthema „CRM“ sind „Geschäftspartnermanagement“, „Call-Center-Unterstützung“ und „Servicesteuerung“. Im agilen Umfeld wird häufig der Begriff „Epic“ in diesem Kontext verwendet (siehe [Lef11]).
o    Features sind Funktionalitäten eines oder mehrerer Systeme oder Produkte, die für den Anwender einen unmittelbaren Wert darstellen. Sie werden vom Anwender als ein sinnvolles Ganzes wahrgenommen. Bei (Software-)Produkten wird häufig bei der Bestimmung der Features hinterfragt, ob dieses für den Käufer kaufentscheidend ist.
Ein Feature wird über ein Projekt oder eine Wartungsmaßnahme eines Release in einem oder mehreren miteinander verbundenen IT-Systemen umgesetzt. Für die Priorisierung und Umsetzungsplanung werden Features häufig in Teil-Features zerlegt, wenn eines von ihnen nicht in einer Iteration umgesetzt werden kann.
Beispiele für Features für den Themenbereich „Geschäftspartnermanagement“ sind „Geschäftspartner-Stammdatenverwaltung“, „Geschäftspartner-Segmentierung“ und „Marketingaktions-Schnittstelle“. Teil-Features der „Geschäftspartner-Stammdatenverwaltung“ sind „Geschäftspartner-Stammdatenpflege“, „Beziehungsgeflechtpflege“ und „Kündigungsbearbeitung“.
Ein Feature wird immer in einem Release, ggf. über mehrere Iterationen, umgesetzt. Der Umsetzungsaufwand für ein Feature sollte unter 100 Personentagen (PT) liegen. Liegt der Umsetzungsaufwand deutlich über 100 PT, muss für die Release-Planung eine weitere Detaillierung auf Teil-Features erfolgen.
o    Eine Realisierungsanforderung ist eine Aussage über eine Eigenschaft oder eine Leistung, die ein IT-System aus Sicht des Systemnutzers erbringen muss. Sie beschreibt nicht, wie diese Leistung zu erbringen ist. Realisierungsanforderungen werden im Rahmen vom Anforderungsmanagement in Projekten oder Wartungsmaßnahmen ermittelt. Eine Realisierungsanforderung bezieht sich immer auf ein System oder Produkt.
Eine Realisierungsanforderung wird über ein Projekt oder eine Wartungsmaßnahme in einer Iteration umgesetzt.
Im agilen Umfeld wird häufig stattdessen die Einheit einer User Story (siehe [Lef11]) verwendet.
Realisierungsanforderungen werden immer in einer Iteration umgesetzt. Der Umsetzungsaufwand sollte daher kleiner gleich 10 PT sein. Damit der Business-Analyst den Umsetzungsfortschritt in Projekten bzw. Wartungsmaßnahmen beurteilen kann, muss jede Realisierungsanforderung einem (Teil-)Feature zugeordnet sein.
Investitionsthemen sind die gröbsten Einheiten, Realisierungsanforderungen sind am detailliertesten. Investitionsthemen sind in der Regel rein problemorientiert und drücken die Bedürfnisse der Stakeholder ohne konkreten Lösungsansatz aus („Problembereich“). Durch die prägnante Beschreibung und Konzentration auf die für die strategische bzw. taktische Planungsebene relevanten Informationen kann passend zu dieser Planungs- und Steuerungsebene leichtgewichtig mit verhältnismäßig wenig Aufwand eine inhaltlich fundierte Planung erstellt werden.

Die Detaillierung erfolgt im Rahmen der fachlichen Planung. Mit zunehmender Detailtiefe gehen immer mehr Umsetzungsaspekte mit ein und wir befinden uns im „Lösungsbereich“. Wir nähern uns immer mehr von der strategischen und taktischen Ebene der operativen Ebene an. Damit nehmen die Detaillierung und auch der Aufwand für die Dokumentation zu. Für die Projekt- und Iterationsplanung ist dieser höhere Detaillierungsgrad aber erforderlich und der Dokumentationsaufwand angemessen. Für die strategische (Unternehmensplanung) und taktische Planungsebene (Projektportfolio- und Roadmap-Planung) wird eine gröbere Granularität benötigt, da hier frühzeitig und mit verhältnismäßig geringem Aufwand sichergestellt werden muss, dass das Richtige getan wird. Eine leichtgewichtige strategische und taktische Planung mit Bodenhaftung ist notwendig. So können Fehlinvestitionen vermieden und die relevanten Geschäftsanforderungen schnell und angemessen umgesetzt werden. Nun schauen wir uns die Planungsebenen etwas detaillierter und im Zusammenspiel insbesondere in Bezug auf ihre Handhabbarkeit an.

Die Toolunterstützung für das systematische Management der Geschäftsanforderungen ist zudem sehr wichtig, da nur so die Flut der Anforderungen beherrscht werden kann. Eine gute Toolunterstützung liefert u. a. auch maßgeschneiderte Sichten für die verschiedenen beteiligten Rollen und reduziert für diese die Komplexität in der Nutzung bzw. die Komplexität wird verborgen.

Zusammenfassung

Um die Demand-IT aus ihrem Schattendasein herauszuführen, muss diese „richtig“ aufgestellt und in der Organisation verankert sein. Gepaart mit einem Lean-Demand-Management-Instrumentarium kann die Demand-IT den Unternehmenswandel aktiv mitgestalten.
Das Lean Demand Management ermöglicht eine handhabbare systematische Planung und Steuerung der Weiterentwicklung des Geschäfts und so das einfache und effektive kontrollierte Management von Veränderungen. Die Planung auf strategischer, taktischer und operativer Ebene wird inhaltlich fundierter. Eingebettet in ein schlankes IT-Management-Instrumentarium kann sich so das Unternehmen mit vertretbarem Aufwand schnell an die jeweiligen Markt- und Wirtschaftsbedingungen anpassen. Teure Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen werden eingedämmt und die Produktivität gesteigert. Durch ein systematisches Management der Geschäftsanforderungen, eine leichtgewichtige aber fachlich fundierte Budgetierung und einen fachlich fundierten Projektschnitt, Roadmap- und fachliche Projekt- und Iterationsplanung wird handhabbar die Weiterentwicklung des Unternehmens gesteuert und so letztendlich Freiräume für Innovationen geschaffen.

Da die Einführung und Etablierung des Demand Managements in der Regel eine Veränderung der Organisation und Kultur des Unternehmens mit sich bringt, müssen im Rahmen eines kontinuierlichen Change-Prozesses die Kultur weiterentwickelt, die fehlenden Business-Analyse-Kompetenzen aufgebaut und das Demand Management im Unternehmen verankert werden.
Die handelnden Menschen müssen den Wandel verstehen und sich damit identifizieren. Nur so werden sie ihn aktiv mitgestalten und – vor allem – mittragen. Die Einbeziehung aller Betroffenen und eine funktionierende Kommunikation sind essenziell.
Weitere Informationen finden Sie in der 2. Ausgabe vom Buch: Inge Hanschke, Daniel Goetze, Gunnar Giesinger: Business Analyse – einfach und effektiv: Geschäftsanforderungen verstehen und in IT-Lösungen umsetzen.