Ein echter Entwicklungssprung bezüglich der Bedeutung und der Anwendungspotenziale von Informations- und Kommunikationstechnologien ist seit etwa 2013 aufgrund der digitalen Revolution zu verzeichnen. Durch den einsetzenden Paradigmenwechsel in Richtung Digitalisierung werden – gestützt durch Technologien wie Big Data und Data Analytics, Cloud-Computing, mobile Devices, neue Connectivity-Leistungspotenziale (z. B. Maschine zu Maschine Kommunikation) – nicht nur Geschäfts- und Arbeitsprozesse IT-unterstützt optimiert bzw. automatisiert. Es werden vielmehr auch völlig neue digitale Geschäfte, Produkte und Prozesse entwickelt und in vielfältiger Weise erfolgreich umgesetzt.

In der Praxis ändern sich die Gegebenheiten, wie Unternehmen erfolgreich agieren, mit der digitalen Transformation erheblich. Vielfach wurden bzw. werden umfassende Online-Plattformen als Innovatoren in der digitalen Wirtschaft entwickelt, die auch kleineren Unternehmen helfen, sich online erfolgreich zu betätigen und neue Märkte zu erschließen. Unter anderem in den Bereichen Mobilitätsdienste, Tourismus, Medien (Musik, Videos), Bildung, Finanzen, Hotel- und Gastgewerbe sowie Personaldienstleistungen haben neue digitalen Plattformen die herkömmlichen Geschäftsmodelle schnell und tiefgreifend auf den Prüfstand gestellt und teilweise bereits heute ein exponentielles Wachstum erzielt.

Die Innovationspotenziale der Digitalisierung sind enorm. Damit einher gehen Konsequenzen für die IT-Organisationen (seien es interne IT-Abteilungen oder gesonderte IT-Dienstleister) und für die Anforderungen an das IT-Management. Diese betreffen neben den eingesetzten Architekturen insbesondere

  • die Aufgaben und Rollen der im IT-Bereich beschäftigten Personen,
  • die Methoden und Verfahren für ein erfolgreiches Arbeiten (klassische versus agile Vorgehensmodelle bei IT-Projektarbeiten),
  • die organisatorische Verankerung (Stichwort Bimodale IT-Organisation) als auch
  • die Bedeutung von IT-Management und Digitalisierung für die Arbeits- und Geschäftsprozesse der Unternehmenspraxis.

Um die geänderten und gewachsenen Herausforderungen erfolgreich zu meistern, sind als Folge davon neue Konzepte und Vorgehensweisen im IT-Management sowie besondere Anstrengungen zur Kompetenzentwicklung aller Beschäftigten (sowohl der Managementebene als auch für Fachkräfte) notwendig.

Welche Veränderungen sind dies konkret? Folgende Aspekte erscheinen hier wesentlich:

  • Wichtig ist in jedem Fall eine klare Kundenorientierung für das Handeln im IT-Bereich. Dies meint einerseits eine Sichtweise auf die Fachabteilung als sog. internen Kunden; andererseits aber auch externe Kunden, wenn digitale Produkte vermarktet werden, die auch digitale Services benötigen.
  • Der IT-Bereich muss sich als Dienstleister organisieren, eine wichtige Aufgabe des IT-Managements besteht in der Koordination der IT-Leistungsprozesse. Dies betrifft Fragenkreise wie das IT-Servicemanagement sowie das Betreiben und Managen von IT-Systemen.
  • Darüber hinaus tritt neben die nach innen gerichteten Managementaufgaben auch ein Stakeholder-Management nach außen. Fragen des Kunden-Relationship-Management aber auch das Sourcing-Management sind für die IT zu wesentlichen Aufgabenfeldern geworden. Damit verbunden ist die Notwendigkeit einer umfassenden Serviceorientierung (etwa durch Bereitstellung von IT-Produkt- und Leistungskatalogen, die Vereinbarung von Service Level Agreements sowie die Einrichtung eines leistungsfähigen Service-Desk).

Verstand man in den letzten Jahrzehnten unter der IT-Abteilung häufig einen Teil des Unternehmens, der „lediglich“ technische Komponenten und eine Infrastruktur zur Verfügung stellt, so wird die IT zunehmend als aktiver Partner für diverse andere Bestandteile eines Unternehmens gesehen, etwa:

  • als Unterstützung für Fachabteilungen
  • als zentraler Anlaufpunkt für Mitarbeiter und Kunden bei technischen Fragen und Problemen
  • als Geschäftspartner für externe und interne Lieferanten, Outsourcing-Firmen oder für externe Consultants

Aus diesem Rollenverständnis, als Partner für unterschiedlichste Stakeholder, ergibt sich, dass an die IT und das IT-Management verschiedenste Anforderungen gestellt werden.

Welche Handlungsfelder und Rollen im IT-Management sind damit neu zu bestimmen bzw. neu auszurichten?

  • Mehr oder weniger umfangreiche Veränderungen umfassen das strategische IT-Management: Strategieentwicklung, Enterprise Architecture Management, Projekt-Portfoliomanagement, IT-Governance, Risk- und Compliancemanagement sowie das Management der digitalen Transformation etc.) sind typische strategische Handlungsfelder, in denen IT-Verantwortliche agieren müssen.
  • Auch operative Managementthemen wie etwa das IT-Servicemanagement, IT-Systemmanagement, Applikationsmanagement (Standardlösungen, Cloud-Computing), IT-Lizenzmanagement, IT-Projektmanagement, IT-Security und IT-Qualitätsmanagement bedürfen einer neuen Fokussierung und meist zumindest einer Anpassung gegenüber den Arbeiten in der Vergangenheit.

Folgende Merkmale und Kompetenzbereiche sollten heute den modernen IT-Manager kennzeichnen:

  • Der IT-Manager denkt und handelt strategisch, er kümmert sich als Manager um die Auswahl und Implementierung von Unternehmens- und IT-Architekturen (Enterprise Architecture Management), die das Business und die Kunden intern wie extern bestmöglich unterstützen unter Beachtung von Governance, Budget, Risikoabschätzung und Technologieinnovationen.
  • Der IT-Manager führt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter leistungs- und zielorientiert, ist ein Teamplayer, der integrativ mit allen Führungslinien im Unternehmen „kann“ und sich als Unterstützer für die Geschäftsprozesse im Unternehmen konstruktiv einbringt.
  • Der IT-Verantwortliche hat eine klare Linie, welche Aufgaben von externen IT-Dienstleistern (IT-Service-Centern) erbracht werden und bestimmt den Grad des Outsourcing aufgrund abgesicherter Vorüberlegungen (etwa auch unter Beachtung von Studien). Zu den zuliefernden Organisationen ist er partnerschaftlich und fair, managt sie aktiv und verhandelt Verträge (z. B. Lizenzverträge, Outsourcing-Verträge) sicher zum Wohle seines Unternehmens.
  • Der IT-Manager misst ständig die Performance und den Zufriedenheitsgrad der IT, führt Benchmarks mit geeigneten Methoden und Partnerunternehmen durch und entwickelt die IT ganzheitlich im Unternehmen weiter.

CIO und CDO – die Führungsebene in der IT wird differenzierter

Um unternehmensweit eine wirtschaftliche, hocheffiziente IT zu gewährleisten, sind heute – im Vergleich zur Vergangenheit – neue, veränderte Konzepte des Alignment von Business und IT zu etablieren. Durch ein Business-IT-Management kann sichergestellt werden, dass bei Planungen und Entscheidungen in Unternehmen einerseits die Geschäfts- und IT-Prozesse berücksichtigt werden, andererseits auf Unternehmens- und Bereichsebene strategische und operative Veränderungen zeitnah durch das IT-Management mit einbezogen werden.

Im Mittelpunkt des Business-IT-Managements steht die kundenorientierte Erbringung der IT-Leistungen im Unternehmen. Dies erfordert neben einem strategischen Business-IT-Alignment vor allem auch die erfolgreiche Gestaltung und Umsetzung kundenorientierter Architekturen und Prozesse. Dazu sind entsprechende Vereinbarungen und umfassende Managementkompetenzen an der Schnittstelle zwischen Business und IT unverzichtbar. Immer mehr Unternehmen haben entsprechend reagiert und neben dem klassischen IT-Leiter die Rolle des Chief Information Officer (CIO) vergeben. Dieser Trend ist in größeren Unternehmen mittlerweile sogar die Regel.

Von seiner Stellung her ist der CIO normalerweise Mitglied der Geschäftsleitung oder des Vorstands oder dieser Ebene direkt zugeordnet. Ausschlaggebend hierfür ist die Bedeutung der IT im Unternehmen. Durch den CIO wird technisches Know-how und ein detailliertes Wissen über den momentanen Stand der IT-Organisation, der IT-Services und der IT-Infrastruktur in die höchste Führungsebene gebracht. Damit kann der Bedeutung der IT-Abteilung in einem Unternehmen besonders hervorgehoben werden.

Als typische Aufgabenbereiche eines CIOs werden gesehen:

  • Entwicklung und Umsetzung einer IT-Strategie für die Informationstechnik- bzw. das Informationsmanagement.
  • Erarbeitung, Festlegung und Durchsetzung von IT-Standards.
  • Unterstützung der Fachbereiche bei der Entwicklung und Optimierung von Lösungen für deren Geschäftsprozesse.
  • Identifikation und Einführung von so genannten „Best Practices“ für das Unternehmen.
  • Förderung des Informationsflusses zwischen allen Gruppen des Unternehmens, die an IT-Lösungen arbeiten bzw. mit diesen arbeiten (Stakeholderorientierung).
  • Planung, Überwachung und Analyse der IT-Budgets und IT-Kosten sowie Initiierung und Überwachung von Kostensenkungsprogrammen in Zusammenarbeit mit dem IT-Controlling.

Bezüglich der neuen Aufgaben, Rollen und Ziele muss das IT-Management heute also beachten, dass hier gravierende Veränderungen stattgefunden haben. Nachfolgende Abbildung gibt Ihnen einen Überblick über Ziele, Aufgaben und typische Rollen sowie übliche Rahmenbedingungen (typische Situationen), die sich aus den Anforderungen an ein modernes IT-Management ergeben.

TiemeyerBild

Abbildung Aufgaben, Rollen, Ziele und Situationen im IT-Management

Hinweis: Eine Trennung zwischen CIO und IT-Leitung ist dann zu sehen, wenn es sich um große Organisationen handelt bzw. eine klare organisatorische Trennung zwischen dem Unternehmen und der IT besteht (beispielsweise die IT-Serviceorganisation in eine gesonderte rechtliche Einheit abgespalten wird). Dies kann durch Auslagerung als rechtlich selbstständige Einheit festgelegt sein. In diesem Fall ist der CIO auf der Unternehmensseite der Ansprechpartner für den Leiter des IT-Bereichs. Bei integrierten Einheiten in Unternehmen und Verwaltung ist die Aufgabenstellung IT-Leitung und CIO auf eine Person konzentriert.

Auch die Rolle des CIO befindet sich natürlich in einer permanenten Weiterentwicklung. Dies steht in einem engen Zusammenhang mit organisatorischen Veränderungen im IT-Bereich. Dabei kann generell nach wie vor festgestellt werden, dass sich die IT vom reinen technischen „Bereitsteller“ immer mehr zum Business Enabler entwickelt. Dies hat zur Folge, dass neben dem Erbringen von IT-Services das Steuern dieser Services immer stärker in den Vordergrund tritt.

Das hat dann etwa für das IT-Management zur Folge, dass die IT künftig Services für das Business definieren muss und dabei standardisierte und modularisierte IT-Lösungen sowie ein Delivery-, Supply- und Sourcing-Konzept etablieren und nutzen muss. Erfolgreich kann dies nur dann gelingen, wenn sich das IT-Management sowohl um das ganzheitliche Management von Business- und IT-Prozessen kümmert, als auch gleichzeitig die Steuerung und Koordination der Entwicklungs- und Betriebsleistungen des IT-Bereichs verantwortet (vgl. auch Ergebnisse einer Detecon-Studie „IT Organisation 2015 – Facelift oder Modellwechsel?“, die in Zusammenarbeit mit dem Branchenverband Bitkom (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien) erschienen ist).

Neben dem Trend zum IT-Business-Management muss den Herausforderungen der Digitalisierung Rechnung getragen werden. Digital Leadership schlägt sich etwa in der Unternehmenskultur, im Verhalten der Mitarbeiter, aber auch im öffentlichen Auftreten von Mitarbeitern und Managern nieder. Dazu gilt es kreative Teams aufzubauen und zu stützen, die die übrigen Beschäftigten mit den digitalen Innovationen „infizieren“. Führungsverantwortlichkeiten und -rollen (etwa der Chief Digital Officer) können – so die Meinung vieler Experten – dafür sorgen, dass die nötigen Leadership-Skills vorhanden sind und ein Entrepreneur-Geist im Unternehmen entsteht.

Einigkeit besteht heute darin, dass die Märkte, Produkte und Prozesse bereits jetzt (und in der Zukunft verstärkt) durch ein hohes Maß an Digitalisierung geprägt sind. Wie die jeweiligen Digitalisierungslösungen in den einzelnen Unternehmen bzw. Branchen konkret aussehen bzw. aussehen können, ist allerdings so vielfältig und individuell wie die Unternehmen und deren Märkte. Deshalb gibt es natürlich auch branchenbedingte Differenzierungen hinsichtlich der Ausprägung und der Bedeutung der Digitalisierung in der Unternehmenspraxis. Eine Einschätzung der Herausforderungen ist für das Entwickeln einer Digitalisierungsstrategie sowie das Festlegen von Handlungsplänen wichtig und zielführend.

Insgesamt gilt es als wahrscheinlich bzw. gehen alle Experten davon aus, dass der skizzierte digitale Wandel sich in einer nie da gewesenen Geschwindigkeit vollziehen wird. Deshalb ist es auch naheliegend, dass Unternehmen, die sich den skizzierten Herausforderungen und Möglichkeiten in der Vergangenheit nur unzureichend gewidmet haben, angesichts der Vielfältigkeit und Vielzahl der anstehenden Aufgaben und Entscheidungen kurzzeitig ein Problem haben dürften. Mitunter kann damit eine Überforderung dieser Unternehmen einhergehen, um eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalisierung für die Praxis von Unternehmen, Wirtschaft und Gesellschaft zu gewährleisten. Hier gilt es für die Geschäftsführung (CEO) und das IT-Management (CIO, CTO und ggf. CDO) sich neu zu positionieren oder entsprechend gegenzusteuern.

Die Konsequenzen für das persönliche Kompetenzmanagement

In der nachfolgenden Tabelle finden Sie abschließend einige Thesen und Beispiele, die im Hinblick auf den künftigen beruflichen Erfolg gerade auch für im IT-Management tätige Personen diskutiert werden. Das trifft für CIO, CTO und CDO in gleicher Weise zu:

Fähigkeiten für den persönlichen Erfolg Beispiele/Orientierungshilfen
Visionen Gestalten Sie Ihre eigene Vision!

Vision zur Ausrichtung des IT-Bereichs (als Business-Enabler und Treiber der Digitalen Transformation)

Vision für künftige Technologie- und Personalorientierung

Visionen für die Etablierung der digitaler Prozesse und IT-Services

Visionen zur Integration von Business- und IT-Prozessverantwortung

Visionen für eigenes Handeln

Business-IT-Alignment Know-How aufbauen Entwickeln Sie Ihre Kompetenzen im Business-IT-Management!

Nutzen und erweitern Sie Geschäftswissen!

Aufzeigen, wie Technologien und Digitalisierung dabei helfen können, die Unternehmensziele zu erreichen

Wissen ist Macht (lebenslanges Lernen als Grundsatz)

Prioritäten und social Skills Setzen Sie Prioritäten! Disziplin und Flexibilität in der persönlichen Planung (dringend oder wichtig?)

Richtungsänderung (neues Denken) und Selbstmotivation

Professionalisierung                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  von Soft Skills wie Kommunikationsfähigkeit und Verhandlungsgeschick

Networking Arbeiten und denken Sie in Netzwerken!

Stärken Sie Ihre internen Netzwerke

− Erklären Sie dem COO, wie Technologie Geschäftsmodelle erneuern kann

− Verbessern Sie Ihr Marktverständnis mit Hilfe von Marketing und Produktentwicklung Freunde um sich „scharen“, aber keine Cliquenbildung

Who knows whom? (Stakeholderorientierung, Networking über die verschiedenen Bereiche des Unternehmens hinweg und nach außen)

Profitieren Sie von externen Netzwerken

− Externe Anbieter und Geschäftspartner können eine wertvolle Quelle innovativen Inputs sein

− Laden Sie dazu ein, Erfahrungen zu teilen

Beteiligung an Communities (offline und online); Denken Sie daran, diese Communities überschaubar zu halten!

Risikobereitschaft und Serendipity Entwickeln Sie die Fähigkeit, Risiken einzugehen und Verantwortungen zu übernehmen!

Neue Technologien rechtzeitig erproben

Moderne Organisations- und Arbeitsformen einsetzen

Chancen nutzen

Innovatives und kreatives Denken Seien Sie innovativ und kreativ!

Innovationsmanagement in der IT und Trendscouting betreiben

Initiativen wählen, die auch den Ruf Ihrer IT als treibende Innovationskraft im Unternehmen stärken

Kommunizieren Sie klar, wie Investitionen in IT-Innovationen zur Wertschöpfung beitragen

Kreative Phasen (etwa in Meetings) bewusst einplanen sowie Techniken wie Design-Thinking nutzen

 

Hinweise zum Autor:

Dipl.Hd. Ernst Tiemeyer ist in leitenden Projektfunktionen sowie als Digital Strategist, IT- und Bildungs-Consultant, Publizist und im Managementtraining tätig. Er befasst sich unter anderem mit Digitaler Transformation, Projektmanagement, IT-System- und Servicemanagement sowie prozessorientierten digitalen Lösungen. Im Hanser Verlag hat er unter anderem die umfassenden Handbücher IT-Management, IT-Projektmanagement und IT-Systemmanagement herausgegeben.

Im nächsten Teil der Blogserie wird aufgezeigt, welche neuen Herausforderungen und Anforderungen die Möglichkeiten eines Enterprise Architecture Management für Akteure im IT-Management wesentlich sind. Bleiben Sie dabei!

Weitere Informationen zum Thema finden Sie in dem von Ernst Tiemeyer bereits in der 6. Auflage im Hanser Verlag herausgegebenen, neu bearbeiteten Handbuch IT-Management. Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis. (Hanser Verlag, München 2017)

Tiemeyer, Handbuch IT-Management, 6.A.

Tiemeyer, Handbuch IT-Management, 6.A.