Teil 3 der Blogserie IT-Management – Handlungsfelder und Methoden: Klassischerweise war für die Bereitstellung der IT-Systeme und der IT-Services im Unternehmen eine spezifische Organisationseinheit – die IT-Abteilung – verantwortlich. Die Sicherstellung des effektiven und effizienten Einsatzes der bereitgestellten IT-Lösungen in den Geschäftsprozessen des Unternehmens – so die sich im Laufe der Zeit durchsetzende Auffassung – muss dabei in der gemeinsamen Verantwortung der Fachbereiche und des IT-Bereichs liegen.

Die zunehmende Bedeutung der IT bzw. der IT-Organisation ist heute – gerade vor dem Hintergrund vielfältiger Geschäftschancen durch Digitalisierung sowie der rasanten Entwicklung neuer Technologien (Connectivity und Mobility, Cloud-Computing, Big Data, Internet der Dinge) – unbestritten. Mit dem Aufkommen des digitalen Zeitalters und der Notwendigkeit, sich den Herausforderungen digitaler Transformation zu stellen, werden in der Unternehmenspraxis zunehmend organisatorische Grundsatzfragen intensiv diskutiert und zu entscheiden sein:

  • Benötigen IT-Organisationen (CIO-Organisation, CTO- bzw. IT-Serviceorganisation) aufgrund der Digitalisierung eine völlige Umorientierung? Wenn ja, in welche Richtung?
  • Ist eine parallele bimodale Organisationsform notwendig und gilt es eine IT der zwei Geschwindigkeiten zu etablieren? Wenn ja, wie wird die neue digitale Organisation organisatorisch verankert und wie erfolgt die Zusammenarbeit der verschiedenen zentralen und dezentralen IT-Organisationen.

Zahlreiche Unternehmensorganisationen haben dazu schon für sich wesentliche Grundsatzentscheidungen getroffen. Allerdings fällt auf, dass diese nicht immer in die gleiche Richtung gehen. Auch die großen Beratungsfirmen sind sich weltweit in dieser Frage eher uneinig (Forrester versus Gartner): Während die eine Seite eine weitgehend unabhängige Organisation von klassischer IT und „digitalem Bereich“ sieht, setzt die andere Seite auf eine „Vermischung“ in organisatorischer Hinsicht, um vor allem Synergien sowie auch einen besseren Daten- und Informationsaustausch zu ermöglichen (nicht neue „Silos“ schaffen!).

Warum Digitalisierung die klassische IT-Organisation herausfordert?

Die in einem Unternehmen realisierten Organisationsformen sowie die damit verbundenen IT-Prozesse und Rollen unterliegen immer wieder Veränderungen. Mittlerweile ist in vielen Unternehmen ein Wandel der IT-Abteilung vom internen Lieferanten für technische Lösungen (Hardware und Software) hin zum umfassenden Dienstleister (Provider) für die Lauffähigkeit von IT-Systemen und Applikationen sowie zu einem Komplettanbieter für IT-gestützte Geschäftsprozesse feststellbar und bis in die Unternehmensführung verankert.

Parallel findet sich eine intensive Diskussion über die Rolle und Bedeutung der IT im Unternehmen. Unabhängig davon, wo und von wem die IT-Leistungen für ein Unternehmen erbracht werden, ist die zunehmende Abhängigkeit der Unternehmensleistungen von einer funktionierenden IT unbestritten. Sie bedeutet Risiko und Chance zugleich. Ein Business-IT-Management, das maßgeblich durch einen CIO gesteuert wird, ist ein in vielen Unternehmen präferierter Lösungsansatz. Natürlich spielen hier die Unternehmensgröße bzw. Branche des Unternehmens sowie die Grad der Zweigniederlassungen (bzw. Auslandsgesellschaften) eine wesentliche Rolle. Beachten Sie: Grundsätzlich übernimmt bei dieser Organisationsform ein CIO vor allem die Koordination mit dem Business; darüber hinaus auch zur IT-Serviceorganisation (CTO bzw. klassischer IT-Leiter).

Geht man davon aus, dass die Bedeutung der IT weiter zunimmt – was etwa an Diskussionen zu IT-Governance, der feststellbaren zunehmenden Abhängigkeit der Geschäftsprozesse von effizienter und sicherer IT-Unterstützung (Stichwort „Business-IT-Alignment“) sowie den neuen Optionen der digitalen Transformation erkennbar ist –, ist eine stärkere Einbeziehung externer Gruppen (Stakeholder) sowie eine intensivere Kundenorientierung in der IT unverzichtbar.

Mit dem digitalen Zeitalter, den damit verbundenen innovativen Technologien und Applikationen sowie erfolgreich implementierten Digitalisierungslösungen ist für viele CIOs bzw. IT-Organisationen aktuell die Herausforderung verbunden, ob die notwendige hohe Veränderungsgeschwindigkeit, die die Digitalisierung erfordert, mit der bisherigen Organisation leistbar ist. Denn nun gilt es, neue Geschäftsprodukte zu realisieren bzw. im Wettbewerb immer wieder darauf bezogene digitale Lösungen zeitnah zu implementieren (die IT wird in immer mehr Unternehmen Teil des Geschäfts). Die entscheidende Frage: Können diese neuen Herausforderungen durch die klassische IT bewältigt werden oder bedarf es besonderer struktureller Lösungen?

Sicher ist: Bestehende Strukturen, Prozesse und Methoden der IT- und Unternehmenspraxis reichen nur selten aus, um den Herausforderungen der Digitalisierung gerecht zu werden. So gehören zu den neuen Anforderungen beispielsweise kürzere Release-Zyklen bei den Applikationen und Produktionsverhältnissen in der IT, einfach skalierbare und modulare Architekturen sowie schlankere Entscheidungs- und Projektmanagementprozesse. Auch die Prozesse im Anforderungs-, Change- und Release-Management müssen effizienter werden.

Es lässt sich festhalten:

  • Zu bedenken ist, dass von den IT-Verantwortlichen (CIO, CTO etc.) nunmehr oft ein sehr schwieriger Spagat gefordert wird: Zum einen müssen die laufenden IT-Services für das Unternehmen weiterhin solide, sicher und kostengünstig erbracht werden, zum anderen müssen wichtige IT-Innovationen schnell und dynamisch entwickelt und in die Praxis integriert werden.
  • Damit einher geht eine Neupositionierung des IT-Bereichs: Die IT in den Unternehmen soll sich in der Zukunft im besten Falle potenziell in zwei Richtungen entwickeln: als interner Dienstleister, der die bestehenden IT-Services solide betreibt und als wichtiger Business Innovation Enabler für zukünftige Produkt- und Prozess-Innovationen durch und mit IT.

Die bimodale IT-Organisation – Auslöser und erste Erfahrungen der Praxis

Aus den vorhergehenden Beschreibungen wird deutlich: Im digitalen Zeitalter ist das IT-Management (CIO, CTO) in zunehmenden Maße gefordert, das Gesamtunternehmen aktiv mitzugestalten. Mit digitalen Produkten und Prozessen kann die Informationstechnologie nun vielfältige Innovationen für das Business realisieren. Die Konsequenz: Das IT-Management bzw. die IT-Organisation muss nun proaktiv und frühzeitig mit den Fachbereichen und den Endkunden kooperieren, um solche digitalen Innovationen erfolgreich auf den Weg zu bringen.

Was macht eine bimodale Organisation aus? Neben der klassischen IT-Organisation wird eine besondere Unit für die Umsetzung der digitalen Transformation geschaffen. Diese kann dem CIO unterstehen oder auf einer gleichen Ebene liegen. Denkbar sind aber auch Organisationslösungen, die eine Stabsorganisation oder die Ausgründung eines eigenen Unternehmens vorsieht.

Ein neues erfolgversprechendes Konzept ist es, ein Innovationsteam oder gar eine größere Gruppe von IT-Fachkräften und weiteren Experten aus dem digitalen Umfeld aus der klassischen IT-Organisation herauszulösen. Im Falle einer bimodalen Organisation („IT der unterschiedlichen Geschwindigkeiten“) wird neben einem CIO oder einem IT-Leiter die zusätzliche Etablierung eines Chief Digital Officers (kurz CDO) realisiert bzw. empfohlen.

Mit diesem Ansatz von bimodaler IT (einer IT der zwei Geschwindigkeiten; auch Two-Speed IT genannt) wird die Notwendigkeit einer Aufsplittung der IT-Organisation in zwei Einsatzbereiche gesehen. Ein wesentlicher Grund dafür ist die Auffassung, dass traditionelle und agile IT nicht kompatibel sind. Insofern wären zahlreiche Probleme die Folge:

  • Die „klassische“ IT benötigt nach wie vor IT-Systeme bzw. IT-Lösungen, bei denen Verlässlichkeit, Sicherheit und Fehlerfreiheit im Vordergrund steht. Dazu rechnen empfindliche Bereiche wie Finanz- und Rechnungswesen sowie das Auftragsmanagement.
  • Die „schnelle“ IT wird dort gebraucht, wo ein Unternehmen besonders agil und kurzfristig reagieren muss, typischerweise also im direkten Kundenkontakt und der Auslieferung von IT-Produkten bzw. Digitalisierungslösungen.

In welchen Bereichen werden diese Trennungen für wichtig angesehen? Insbesondere in der Medienbranche bzw. dem Handel. Aber auch in der Industrie gibt es viele Anwendungsbeispiele (beispielsweise in den Bereichen Automotive bzw. Pharmazie). Aktuelle Durchschnittsschätzungen gehen davon aus, dass je nach Branche zehn bis dreißig Prozent der IT-Systeme als schnellere, agile IT laufen müssen.

Aus Managementsicht (General Management, IT-Management) besteht die Kernaufgabe darin, gemeinsam mit den Geschäftsbereichen Initiativen zur Digitalisierung der Prozesse anzustoßen sowie digitale Produktinnovationen erfolgreich zu entwickeln und zu betreiben. Für dieses neue Angebot hat sich der Ansatz sog. „Microservices“ etabliert, die primär marktdifferenzierende Geschäftsfunktionen ermöglichen. Dabei gilt es neue Architekturen bzw. Produkte zu implementieren, was naturgemäß Risiken für Fehler und Ausfälle in sich birgt. Eben diese will man bei marktdifferenzierenden Funktionen vermeiden. Es empfiehlt sich deshalb, bei der Lösungsentwicklung mit einer sehr kleinen Funktion anzufangen, deren teilweiser Ausfall verkraftbar ist (was ein iteratives, agiles Vorgehen bei der Lösungsentwicklung nahelegt).

Auf Dauer sind auch neue Mitarbeiterqualitäten notwendig. Zwar verfügen die IT-Organisationen vielfach über fachlich gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter, sie entstammen jedoch vornehmlich den klassischen Aufgaben der IT. Für das Managen der vorhandenen IT und die Entwicklung kreativer Lösungen unter Nutzung der modernen Digitalisierungstechnologien sind jedoch unterschiedliche Perspektiven erforderlich.

Dies gilt auch für die methodischen Kompetenzen der Projektmitarbeiter. So sollten bzw. müssen Digitalisierungsprojekte in der Regel anders angelegt sein. Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell mit seinem Plan-Build-Run-Ansatz ist bei Digitalisierungsinitiativen in der Regel ein agiles Vorgehen erforderlich und sinnvoll.

Zu beachten ist: Erfahrungen zeigen, dass die Digitalisierung nur dann gelingt, wenn auch die Digitalisierungskultur im Unternehmen angepasst ist und vor allem inspirierend „aufgesetzt“ wird. Dies alles verlangt klare Strukturen, Verantwortlichkeiten und Prozesse im Unternehmen, die auf die Digitalisierungsstrategien zugeschnitten sind und daraufhin flexible Organisationsformen ermöglichen.

Was sind die organisatorischen Konsequenzen bzw. welche Alternativen gibt es?

Eine Lösungsvariante zur bimodalen Organisation ist die Zusammenführung von stabiler und agiler IT unter einem Dach. Es gibt dann einen Verantwortlichen für beide Bereiche: den „klassischen IT-Bereich“ sowie den innovativen Digitalisierungsbereich.

Demgemäß lassen sich bei diesem Ansatz zwei Modi unterscheiden, die zentral zu managen sind:

Modus 1 „Klassische IT-Organisation“ (= Teil der IT, der die Systeme am Laufen hält): Hierzu gehören Systeme und Anwendungsfelder, bei denen Verlässlichkeit im Vordergrund steht.

Modus 2 „nonlineare IT“: Organisationsform, die die digitalen Innovationen treibt. Kernaufgabe des entsprechenden Betriebs ist die Planung, Koordination und Realisierung der gesamten Digitalisierungsmaßnahmen im Unternehmen. Zu dessen vornehmlichen Aufgaben gehört darüber hinaus, gemeinsam mit den Geschäftsbereichen Initiativen zur Digitalisierung der Prozesse und digitale Produktinnovationen zu entwickeln. Eine wichtige Funktion besteht zudem darin, die Digitalisierungserfahrungen intern zu transportieren, damit die Digitalisierungskultur im Unternehmen positive Ausstrahlung erreicht und etabliert wird.

Um den „Spagat“ für den CIO zu bewältigen, bedarf es klare Strukturen, Prozesse und Verantwortlichkeiten, die auch die Positionierung zur Digitalisierung bzw. die Digitalisierungsstrategien berücksichtigen. Um die Synergien klassischer und innovativer Ansätze auszuschöpfen, wird eine integrierende IT-Organisation als zweckmäßig angesehen. Oft wird erwartet, dass Effizienzsteigerungen im Legacy-Betrieb finanzielle wie personelle Freiräume für Investitionen in den neuen Themen ermöglicht. Bei der Effizienzsteigerung spielen die permanente Standardisierung und Konsolidierung der IT-Landschaft sowie Virtualisierung und die Migration zu Cloud-Computing-Modellen (ob SaaS, PaaS oder IaaS) eine wesentliche Rolle.

Dieser Ansatz zielt darauf ab, zwei dynamisch unterschiedliche Organisationsstrukturen unter einem Dach einzurichten: Ergänzend zu den bisherigen Aufgabenstellungen der klassischen IT-Organisation werden die digitalen Innovationen in einer separaten Unter-Organisation zielgerichtet vorangetrieben

Wie Unternehmen schrittweise zur abgesicherten Entscheidung über die IT-Organisation im digitalen Zeitalter gelangen können

Organisation ist immer im Wandel. Deshalb stellt sich – unabhängig vom Niveau bzw. dem aktuellen Organisationsgrad – permanent die Herausforderung, eine optimale und nachhaltige organisatorische Regelung und Verankerung der Aufgaben und Prozesse vorzunehmen. Um zu einer zukunftsfähigen Ausrichtung der IT-Organisation zu gelangen, empfiehlt sich in der Regel ein stufenweises Vorgehen. Dabei sollten – ausgehend von den bestehenden Rahmenbedingungen, der vorhandenen Kundenstruktur (Art und Anzahl der Anwender) sowie dem Aufgaben- und Leistungsportfolio des IT-Bereichs – folgende Teilschritte in Angriff genommen werden:

  • Stufe 1: Grundsatzentscheidungen zur Einordnung des IT-Bereichs für ein Unternehmen treffen (etwa hinsichtlich der Kunden und des Leistungsportfolios der IT-Organisation)
  • Stufe 2: Aufgaben analysieren und systematisieren, die in der IT-Organisation anfallen
  • Stufe 3: Prozesse der IT-Organisation und unterstützende Geschäftsprozesse identifizieren, dokumentieren (in Form einer Prozesslandkarte) und optimiert gestalten
  • Stufe 4: Rollen für die IT-Organisation vereinbaren, definieren und in Prozessen sowie den Stellen zuordnen
  • Stufe 5: Konsequenzen für die Stellen- und Leitungsorganisation ableiten sowie Struktur- und Verfahrensfragen regeln.

Zu Stufe 1 „Grundsatzentscheidungen treffen“: Folgende Leitfragen können helfen, die Grundsatzentscheidungen über das Leistungs- und Kundenportfolio und damit die Einordnung (bzw. Aufspaltung) der IT-Organisation „abzusichern“:

  • Ist die IT-Organisation ein reines Cost-Center oder findet eine Kosten- und Leistungsverrechnung statt? Ist ggf. eine Positionierung als Profit-Center gegeben bzw. möglich?
  • Inwieweit lassen sich die IT-Kunden systematisieren (mögliche Kundensegmente), um daraus differenzierte Lösungswege für die IT-System- und Serviceleistungen bzw. Digitalisierungslösungen ableiten zu können sowie ggf. auch digitale Produkte zu entwickeln und bereitzustellen?
  • Wie werden die vom IT-Bereich bedienten Kunden eingeordnet und macht daraufhin eine Abtrennung eines reinen technologieorientierten Bereichs zu einer Business-IT-Organisation Sinn?
  • Welche Erwartungen haben die Kunden an die IT insgesamt bzw. an die installierten IT-Systeme oder die bereitgestellten Digitalisierungslösungen (Anforderungsmanagement)?
  • Welche IT-Systeme bzw. digitalen Produkte und damit verbundene Services werden für die verschiedenen Kundensegmente bereitgestellt?
  • Machen die Herausforderungen der digitalen Transformation eine bimodale IT-Organisation erforderlich (= IT der zwei oder sogar drei Geschwindigkeiten)?

Für die Umsetzung der Grundsatzentscheidungen können die anderen 4 Stufen herangezogen werden. Insbesondere gilt es die Aufgaben und Prozesse (vgl. Stufe 2 und 3) zu identifizieren und optimiert zu gestalten. Hilfreich dazu ist die Beantwortung der folgenden Fragenkreise:

  • Wie werden die IT-Systeme und digitalen Produkte bereitgestellt und welche IT-Dienstleistungen bzw. digitale Services werden dazu erbracht?
  • Kann der Umfang der anfallenden Aufgaben ermittelt werden, der erforderlich ist, um eine optimale Diensterbringung zu gewährleisten?
  • Wie können die Aufgaben der IT-Organisation differenziert und hinsichtlich ihrer Realisierung optimal umgesetzt werden?
  • Welche IT-Prozesse können identifiziert und müssen organisiert werden, um die gewünschten IT-Leistungen erfolgreich zu erbringen?
  • Welches Optimierungspotenzial haben die vorhandenen IT-Prozesse?

In den dann folgenden Stufen 4 und 5 sind die Rollen und Stellen auf der Basis der grundlegenden Prozesse und Strukturen zu vereinbaren. Typische Fragenkreise, die einer Entscheidung bedürfen, sind:

  • Welche Rollen sind in den jeweiligen Prozessen nötig, um die Aufgaben optimal zu erledigen?
  • Sind bei den ausgewählten Personen die Skills im Unternehmen vorhanden, um die identifizierten und definierten Rollen entsprechend erfolgreich ausführen zu können?
  • Wie kann/muss die IT strukturell organisiert sein (Einordnung, Stellenbildung)?
  • Welches Standortkonzept bezüglich der IT-Organisation empfiehlt sich für Unternehmen mit verschiedenen Filialen und Ländergesellschaften (Grad der Aufgaben- und Entscheidungsdezentralisation für die lokalen IT-Organisationen)?
  • Welche organisatorischen Regelungen müssen vereinbart und getroffen werden, um die Zielsetzungen der IT-Organisation zu erreichen (etwa hohe und sichere Verfügbarkeit der IT-Systeme gewährleisten)?

Festzustellen ist: Da es sich dabei um sehr unterschiedliche Aufgabenstellungen handelt, ist nicht ohne Zweifel festzustellen, welche Organisationsform die höchste Effizienz und Erfolgswahrscheinlichkeit für ein Unternehmen hat. Vermutlich werden sich deshalb beide zuvor skizzierten Varianten etablieren – abhängig von den Zielen, Anforderungen und Möglichkeiten der jeweiligen Unternehmen.

Hinweise zum Autor:

Dipl. Hdl. Ernst Tiemeyer ist in leitenden Projektfunktionen sowie als Digital Strategist, IT- und Bildungs-Consultant, Publizist und im Managementtraining tätig. Er befasst sich unter anderem mit Digitale Transformation, Projektmanagement, IT-System- und Servicemanagement sowie prozessorientierten digitalen Lösungen. Im Hanser Verlag hat er unter anderem die umfassenden Handbücher IT-Management, IT-Projektmanagement und IT-Systemmanagement herausgegeben.

Im nächsten Teil der Blogserie wird aufgezeigt, wie welche Herausforderungen für die Personalführung im Zeitalter der Digitalisierung für Akteure im IT-Management wesentlich sind und wie es gelingt, den Menschen in den gewaltigen Veränderungsprozessen „mitzunehmen“. Bleiben Sie dabei!

Weitere Informationen zum Thema dieses Blog-Beitrages finden Sie in dem von Ernst Tiemeyer bereits in der 6. Auflage im Hanser Verlag herausgegebenen, neu bearbeiteten Handbuch IT-Management. Konzepte, Methoden, Lösungen und Arbeitshilfen für die Praxis.

Tiemeyer, Handbuch IT-Management, 6.A.

Tiemeyer, Handbuch IT-Management, 6.A.