In dieser Blogserie stellt Ernst Tiemeyer drei besonders wichtige Herausforderungen im IT-Projektmanagement vor und wie man mit diesen umgehen kann. Im ersten Teil geht es um das digitale Projektportfolio. Freuen Sie sich auf die beiden weiteren Folgen zum Management von „IoT“- und „New-Work-Projekten“. 

Das digitale Projektportfolio managen – Planung, Steuerung und Umsetzung digitaler Transformation

Unternehmen müssen sich im digitalen Zeitalter verstärkt neuen Herausforderungen stellen und diese durch geeignete digitale Projekte zeitnah umsetzen. Dabei kann es in den Projekten sowohl um die Gestaltung neuer Geschäftsmodelle, die Digitalisierung von Produkten und Services sowie die Veränderung von internen und unternehmensübergreifenden Prozessen gehen. Weitere wesentliche Elemente des digitalen Projektportfolios sind IoT-Projekte, Blockchain- und KI-Projekte. Darüber hinaus sind digitale Projekte zur Anpassung der Kundenkommunikation und Leistungserstellung bis hin zum digital workplace „angesagt“.

Die Eingangsüberlegungen machen deutlich: Neue Technologien und vielfältige Lösungsoptionen machen gerade im digitalen Zeitalter und in einem komplexen Unternehmenskontext das „intelligente Aufsetzen“ innovativer Projekte unumgänglich. Das bedeutet letztlich einerseits die „richtige“ Bewertung und Ausrichtung der neuen Projektideen; es wird andererseits aber auch ein adäquater Ressourceneinsatz, die Expertise in unterschiedlichen Bereichen – vor allem aus den Fachbereichen und des Architekturmanagement – im Sinne eines Business-IT-Alignment erforderlich.

Eine Fixierung der strategischen Überlegungen (mit integrierter Masterplanung) ist heute für nahezu alle Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen wesentlich, um die richtigen Entscheidungen und Handlungen für eine Unternehmens- und IT-Steuerung (Planung und Steuerung der digitalen Produkte und digitalen Services) zu gewährleisten. Die Umsetzung des digitalen Masterplans bedarf einer ganzheitlichen Managementunterstützung – insbesondere durch Enterprise-IT-Architekten – für alle Entwickler- und Implementationsteams. Wie dies „intelligent“ durch ein Projektportfoliomanagement bzw. Ressourceneinsatzmanagement gelingen kann, ist anhand verschiedener Typen von Digitalisierungsprojekten differenziert festzulegen und nachhaltig umzusetzen.

Wie Unternehmen das „digitale“ Projektportfolio zusammenstellen und fortschreiben

Um geeignete digitale Projekte „aufzulegen“ sowie diese erfolgreich umzusetzen, sind die Treiber und Erfolgsfaktoren für Transformationslösungen zu identifizieren und zu analysieren. Voraussetzungen für eine gelingende digitale Transformation durch Projektportfoliomanagement/Multiprojektmanagement – so zeigen Erfahrungen – in der Unternehmenspraxis sind

  • digitale Assessments, die eine Lagebeurteilung, einen digitalen Health-Check sowie eine Business-Analyse umfassen,
  • eine abgestimmte Digitalisierungsstrategie (mit vereinbarten Handlungsfeldern und Masterplänen für eine zukunftsorientierte Ausrichtung der digitalen Lösungen),
  • ein Projekt-Portfolio, das verschiedene Projektinitiativen vorsieht bzw. einen Masterplan als weiteres Ergebnis liefert,
  • eine Umsetzungs-Roadmap, wobei die Anforderungen der Stakeholder sowie der Beschäftigten im Unternehmen integrativ bei der Architektur und bei der Realisierung der digitalen Lösungen berücksichtigt werden,
  • ein Change-Management, das die betrieblichen Veränderungen (neue digitale Produkte, Arbeits- und Geschäftsprozesse, Personalmanagement etc.) sozial verträglich gestaltet und die Auswirkungen von digitalen Lösungen in ein kontinuierliches Monitoring überführt.

Abbildung 1 nimmt eine Einordnung der verschiedenen Treiber der Digitalisierung als wesentliches Aktionsfeld für die Planung und Umsetzung von notwendigen Projektmanagementaktivitäten vor:

Abbildung 1: Einordnung von Treibern der Digitalisierungsvorhaben

Erfahrungen sowie Studienergebnisse zeigen, dass derzeit vielfach die digitale Transformation in isolierten Einzel-Projekten erfolgt, etwa im Marketing, im Vertrieb oder als reines IT-Projekt. Das sollte nicht so sein:

  • Grundsätzlich wird gerade für Digitalisierungsprojekte empfohlen, diese nicht isoliert zu betrachten, sondern auch die Verbindung der verschiedenen digitalen Projekte sowohl in der Planungs- als auch in der Durchführungsphase im Fokus zu haben.
  • Durch ein konsequentes digitales Projektportfolio-Management besteht eine gute Chance, die Zusammenhänge zwischen den Projekten aufzuzeigen und die Auswirkungen der digitalen Projekte auf das Unternehmen im Zusammenhang zu ermitteln und darzustellen.
  • In der Planungsphase hilft das Denken und Handeln in Projektportfolios sowohl die zeitliche Planung als auch die Planung des Ressourceneinsatzes für die verschiedenen digitalen Projekte aufeinander abzustimmen. Die Orientierung an Projekt-Roadmaps in der Umsetzungsphase schafft dann die Möglichkeiten flexibel Synergieeffekte zu nutzen (etwa für die Entwicklungs-, Test- und Implementierungsaktivitäten).

Um aus der Vielzahl der Projektideen (Projektskizzen) sowie von Projektanträge zu den „richtigen“ digitalen Projekten zu gelangen, müssen diese sinnvollerweise ein mehr oder weniger geregeltes (aber durchaus auch „schlankes“) Bewertungsverfahren durchlaufen- In einem Entscheidungsgremium (zum Beispiel einem Project Advisory Board für digitale Projektevorhaben) sollte dann eine zeitnahe Entscheidung über die Durchführung getroffen werden. Für die Projektselektion werden – bezogen auf die Besonderheit der digitalen Projekte – differenzierte Kriterien vereinbart und spezifische Priorisierungsmechanismen verwendet. Ziel der Bewertungsüberlegungen kann so die einvernehmliche Vereinbarung eines Projektportfolios sein.

Im Regelfall ergibt sich ein optimaler Projektemix durch strategisches Alignment (gezielter Einbezug des Faktors „Strategische Bedeutung“ des digitalen Projekts). Risiken des Scheiterns der ausgewählten Projekte können durch eine realistische Planung vermindert werden. Auswirkungen und Veränderungen in einem Projekt auf andere Projekte werden durch die Portfoliobetrachtung transparenter.

Ein Beispiel für digitale Projekte, die im Rahmen eines Entscheidungsboards zur Genehmigung anstehen bzw. vereinbart werden, gibt die folgende Abbildung:

 

Abbildung 2 Digitales Projektportfolio (eines Beispiel-Unternehmens)

Abbildung 2 Digitales Projektportfolio (eines Beispiel-Unternehmens)

Die Projekte ergeben sich letztlich basierend auf einer Digitalisierungs-/IOT-Strategie bzw. den eingehenden Projekt-Demands aus den Fachbereichen. Diese sind dann konsequent nach einem strukturierten digitalen Masterplan zu konkretisieren und in Projekten mit adäquaten Vorgehensmodellen umzusetzen. Diese Umsetzung des digitalen Masterplans bedarf einer ganzheitlichen Managementunterstützung für alle Entwickler- und Implementationsteams. Wichtig ist, dass die Unternehmensführung eine digitale Innovationskultur über alle Unternehmensbereiche hinweg fördert und digitale Projekte entsprechend als Sponsor „begleitet“.

 

Die Umsetzung des digitalen Projektportfolios erfordert ein hybrides Vorgehen im Rahmen eines Multiprojektmanagements

Nach einer Entscheidung über das Projektportfolio und Budgetierung der als wesentlich bzw. dringend angesehenen digitalen Projekte, stellt sich dann für Unternehmen die Frage: Wie stelle ich durch entsprechendes Einzel- und Multi-Projektmanagement sicher, dass meine digitalen Projekte erfolgreich verlaufen und einen nachhaltigen Praxistransfer ermöglichen?

In jedem Fall muss die Unternehmensorganisation (IT-Management, PMO, Unternehmensführung) sicherstellen, dass die Rahmenbedingungen für erfolgreiche digitale Projekte im Unternehmen gelegt werden und zielgerichtet überlegen,

  • welches (differenzierte) Vorgehensmodell des Projektmanagements für die verschiedenen digitalen Projekte sinnvoll ist,
  • welche Ziele in den jeweiligen digitalen Projekten verfolgt und welche Projektergebnisse in den Projekten konkret erwartet werden,
  • welche Konzeptions-, Entwicklungs- und Umsetzungsarbeiten anzugehen sind,
  • wie die Projektergebnisse zu dokumentieren sind bzw. einer Evaluation unterzogen werden sollen,
  • wie die Implementation der Projektergebnisse als Regelangebot / Regelanwendung in der betrieblichen Praxis erfolgen soll (Entscheidungen und Transfermaßnahmen zur nachhaltigen Umsetzung der Projektergebnisse).

Einigkeit besteht vielfach darüber, dass im digitalen Zeitalter eine neue Projektkultur und agiles Vorgehen für die digitalen Projekte und dessen Management gefordert ist. Unternehmen und ihre Projektleitungen müssen dabei eine Kultur schaffen, in der Mitarbeitern ein systematisches Ausprobieren von innovativen Lösungen ermöglicht wird.  Gleichzeitig ist auch eine Beteiligung aller Gruppen und Stakeholder im Unternehmen am digitalen Change wichtig.

Die bewährte Praxis des klassischen Projektmanagements stößt im digitalen Zeitalter, in dem gerade auch bei Projekten Schnelligkeit gefragt ist, oft an Grenzen: Zu starr, zu schwerfällig, zu langsam. Die Lösung stellt ein agiles Projektmanagement dar: also Projekt-Teams, die eng zusammenarbeiten, sich weitgehend selbst organisieren und kontinuierlich Zwischenergebnisse gemeinsam mit den Auftraggebern überprüfen.

Vielfach wird darauf hingewiesen, dass ein agiles Projektmanagement wesentlich für eine erfolgreiche digitale Transformation ist. Dabei wird oft eine klare Abgrenzung zum klassischen Projektmanagement vorgenommen, bei dem der Projektverlauf mit Tasks, Meilensteinen und Phasen präzise strukturiert, geplant und gesteuert wird. Projektdokumente, Konzepte und Ergebnisse werden umfassend dokumentiert sowie archiviert und so ein weitgehender Projekterfolg sichergestellt. Diese Option kann aber oft als zu „behäbig“ und „unflexibel“ gelten, um digitale Projekte optimal zu realisieren.

Ein Scaled Agile Framework (SAFe) bietet einen erprobten, ganzheitlichen Ansatz, der aufgezeigt, wie agile Ansätze (etwa in digitalen Projekten) eingeführt und agile Ideen mit klassischen Ansätzen ergänzt werden können (= hybrides Projektmanagement), um so den Erfordernissen der Praxis gerecht zu werden. Beim agilen Skalieren kommt es daher darauf an, zuerst die Abhängigkeiten, die zwischen den Teams bestehen, zu reduzieren und dann die verbliebenen Abhängigkeiten zu koordinieren.

Trotz der Positionierung auf agile Vorgehensweise finden sich in der Praxis somit auch Zwischenformen agiler und klassische Ansätze im Projektmanagement. Es empfiehlt sich, beide Optionen nicht unbedingt als gegensätzliche Pole zu sehen. In der Praxis hat sich beispielsweise gerade bei umfangreichen Großprojekten mit einer Vielzahl zugehöriger Teilprojekte die Kombination von klassischen und agilen Methoden als vorteilhaft erwiesen.

Die Darlegungen zeigen, dass digitale Transformationsprojekte verschiedene Besonderheiten aufweisen, die sich von klassischen IT-Projekten gravierend unterscheiden. Einzelne Projektphasen oder ganze Projekte sollten daher „agil“ ausgestaltet und mit Kanban-Boards, Sprints, Backlogs, Chats und To-Dos durchgeführt werden.
Je nach Projektanforderung kann bei einer hybriden Vorgehensweise der entsprechend zielführendere Ansatz gewählt werden: plan- und ablauforientiert (also klassisch) bzw. produkt-, rollen- und teamorientiert (also agil). In manchen Projekten bietet es sich auch an, agile Arbeitsmethoden in einzelne Phasen zu realisieren bzw. diese in klassisch geplanten und durchgeführten Projekten gezielt zu integrieren.

 

EAM-Kompetenz ist für die Auswahl und auch für die Steuerung digitaler Transformationsvorhaben von hoher Bedeutung!

Digitale Projekte bedürfen der Begleitung und Steuerung durch ein professionelles Enterprise Architecture Management (EAM). Festzulegen ist, wie für alle digitalen Projekte des Portfolios frühzeitig Überlegungen darüber angestellt werden müssen,

  • welche Unternehmens-IT-Architekturen (Entwicklungswerkzeuge, Applikationen, Daten, Devices, Infrastrukturen und Plattformen) bezüglich der Projektumsetzung betroffen sind,
  • ob die vorhandenen Plattformen und Architekturen noch zukunftsfähig sind bzw. einer Ablösung oder Adaptierung bedürfen,
  • welche neuen Plattformen und Architekturen zur Integration in das Gesamtsystem geeignet erscheinen und dabei im Einklang mit den vorhandenen – aber auch zu adaptierenden – Architekturvorgaben stehen.

Damit wird deutlich, dass für alle digitalen Projekte die Begleitung durch Unternehmens-IT-Architekten (und ggf. auch spezifisch ausgerichteter Solution-, Data-, Cloud- und Infrastruktur-Architekten) unverzichtbar ist. Ohne qualifizierte Enterprise-IT-Architekten bzw. insbesondere Business-, Data-, Cloud- und Applikations-Architekten werden hochkomplexe digitale Transformationsvorhaben nicht erfolgreich umgesetzt werden können. Nur so können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit behaupten und zukünftigen Anforderungen an ein digitales Eco-System nachhaltig gerecht werden.

Architekten stellen letztlich für das digitale Projektportfolio eine wichtige „Drehscheibe“ dar, da sie für die geplanten Applikationen und Microservices mittels Cloud-, IoT- und BigData-Plattformen sowie Technologien wie Machine Learning, Künstliche Intelligenz (KI), Blockchain und Data-Analytics ein Zusammenspiel ausgewählter Bereiche (etwa über Plattformen) ermöglichen. Nur so können digitale Innovationen erfolgreich initiiert und nachhaltig umgesetzt werden.

Als Fazit kann festgehalten werden: Ein ganzheitlich ausgerichtetes Landscape-Management stellt eine wesentliche Basis für den Erfolg digitaler Projekte dar. Darüber hinaus ist eine adäquate Toolunterstützung für die Entwicklung und Servicierung digitaler Lösungen anzustreben.

 

Im nächsten Teil der Blogserie wird aufgezeigt, wie IoT-Projekte erfolgreich geplant und gesteuert werden können. Bleiben Sie dabei!

Hinweis der Redaktion:

Weitere Informationen zum Thema finden Sie in dem von Ernst Tiemeyer bereits in der 3. Auflage im Hanser-Verlag herausgegebenen, neu bearbeiteten Handbuch IT-Projektmanagement. Vorgehensmodelle, Managementinstrumente und Good Practices. (Hanser-Verlag, München 2018)